Competitividad con base en el enfoque «oceano azul», la innovación frugal y la antifragilidad: Alimentos Prosalud como caso referencial

El propósito de este artículo es formular una guía de análisis de la capacidad de respuesta de una organización en un ambiente dinámico, incierto y en cambio permanente.

Para ilustrar el uso de la herramienta utilizamos como referencia una organización que por sus características refleja, en su dispositivo estratégico, la confluencia de tres enfoques más importantes, sobre el desarrollo de sostenibilidad competitiva en el tiempo.

Los enfoques referidos son:

  • Océano azul,
  • Innovación frugal,
  • Anti-fragilidad.

Anti-fragilidad [1]

En esta orientación se asume que la complejidad hace que los sistemas tengan una tendencia a reducir su capacidad creadora a medida que avanzan conforme a principios convencionales, cuya idea dominante consiste en el esfuerzo permanente para el logro de invulnerabilidad, fortaleza y resiliencia. No obstante, cada intento sucesivo para sostenerse en el mercado, hará más costosa la creación de valor. A partir de una misma dotación de recursos, la fragilidad aumentará exponencialmente, ya que requerirá cada vez de más procedimientos y reglas para asegurar el sistema, sin que haya creación de valor equivalente. Ante el síndrome de la planificación centralizada, la sensatez impone la flexibilidad a través de la innovación. Lo resiliente se sobrepone a los tropiezos y sigue igual; lo antifrágil mejora.

La antifragilidad es una propiedad de los sistemas que aumentan en capacidad de supervivencia como resultado de factores estresantes, choques, la volatilidad, el ruido, errores, fallas,…, y ataques. De lo que se trata es de crear mecanismos auto reguladores que permitan a una organización obtener ventajas de las dificultades. Más se puede lograr de sistemas que orientan sus esfuerzos en asumir el riesgo y la incertidumbre, que del intento de sometimiento de las mismas. Un cambio de esa naturaleza simplifica, amplía la capacidad de respuesta y da lugar a innovaciones. Las innovaciones constituyen la única manera de escapar a la entropía derivada de los intentos de someter a la incertidumbre.

En definitiva, la “antifragilidad” es una aproximación para definir aquello que mejora ante las situaciones que podrían destruirlo y que posee la propiedad de autorregulación que le permite a la organización asegurar la capacidad de respuesta exitosa en sistemas dinámicos e inestables.

¿Cómo ir al encuentro de un dispositivo anti frágil?:

Contar con estrategias heurísticas “rápidas y frugales” con las que tomar buenas decisiones aunque el tiempo, el conocimiento y la capacidad de cálculo sean limitados. Es el hacer más (cantidad), mejor (cualidad) con menos (entropía).

“Small is beautiful”, hay que tener en cuenta que la búsqueda de eficiencia bajo relaciones complejas y en proyectos de gran tamaño, un pequeño error de predicción da unos resultados que se acumulan en el sistema y que, por lo tanto, lo hace frágil.

Crear alternativas, poseer variadas opciones es una forma diferente de hacer cosas con sentido de oportunidad, y con la gran ventaja de que surge de una asimetría con gran creación de valor y con ligeros daños. Es un modo de domesticar azar, de actuar de una manera racional sin necesidad de entender (o “adivinar”) el futuro.

Asumir muchos riesgos de pequeño impacto y evitar riesgos concluyentes de gran impacto. No se debe ir con cuidado extremo contra pérdidas pequeñas probables, sino en relación con las pérdidas grandes e infrecuentes. Precisamente es lo que se debería hacer.

Innovación frugal [2]

Es un enfoque centrado en la reducción de la complejidad y del costo de producción de un bien. Es la eliminación de características aparentemente esenciales de un producto, dados los cambios socioculturales de los consumidores, los nuevos desafíos ambientales y de calidad de vida. La frugalidad exige una conceptualización diferente de diseño y de ingeniería de los procesos. El alargamiento de la durabilidad y de la perecibilidad del bien forman parte de los nuevos tributos, la creación de canales de distribución no convencionales y la supresión de actividades que no crean valor. Estos servicios y productos no tienen que ser de calidad inferior, pero una de sus metas la presentación de bienes con precios accesibles a la mayoría.

Lo que vendrá va a exigir bienes y servicios más pertinentes en términos de uso, más baratos, más durables, cuyos procesos sean cuidadosos en su impacto ambiental y en el uso de los recursos naturales. Se requiere un permanente seguimiento de los procesos, pues éllos dependiendo de las circunstancias pueden crear o destruir valor. La organización de ser posible logrará mayor estabilidad en la medida que pueda auto generar su componente importado mediante exportación parcial.

Los principios de la innovación pueden resumirse en dos aspectos:

Buscar oportunidades en la adversidad: Trabajar con socios innovadores (desfragmentar), promover la ingeniosidad (hacer diferente y mejor), fortalecer la confianza (información), actuar con sentimiento y entusiasmo (civismo), desplegar el espíritu de equipo “team work”, pensar diferente y mejor (sinergia).

Hacer más con menos: Simplificar los procesos de creación para acercar demanda y oferta reduciendo costos de transacción (comunidad, proveedores y clientes), crear externalidades positivas (acercamientos y acuerdos entre consumidores, proveedores, comunidad y entorno que crean valor sin añadir costos)

Océano azul [3]

Es un modelo fundado en la exploración de mercados que no han surgido, en un momento crucial de competencia con alta rivalidad, es un esfuerzo creativo de determinación de necesidades, no identificadas en el presente, cuyas limitaciones no proceden de restricciones en el presupuesto del consumidor. Es la anticipación de esas necesidades que simplemente el paradigma dominante no percibe y que están a la espera del bien o servicio específico que cubra esas expectativas del consumidor.

Como toda novedad necesita un algo diferente y mejor, en la conceptualización del producto o servicio, en otras palabras requiere de la innovación. Pues llevar a cabo la investigación y desarrollo en este caso significa modificar:

Primero, el cómo se interpreta la necesidad en la perspectiva de un consumidor que también enfrenta dificultad para describir ese atributo que le satisface pero que desconoce con precisión,

Segundo, el cómo diseñar el producto, que contenga los atributos de deleite que no existen, los de rendimiento a mejorar, los que habrá que reducir y aquellos a eliminar,

Tercero, el cómo hacerlo accesible económicamente.

Caso Prosalud, S. A.

Es una organización costarricense global que produce y comercializa productos alimenticios con base en proteínas animales de especies marinas, pollos y bovinos. También produce pastas cortas y largas.

Es líder en Centroamérica y exporta hacia Estados Unidos, Unión Europea, Japón y Medio Oriente.

Cronología histórica

1973: Se funda en la provincia de Puntarenas, Costa Rica, la empresa  Sardimar S.A.   En sus inicios el objetivo principal fue procesar y comercializar sardinas en el mercado costarricense.

1975: Sardimar S. A., se asocia a una empresa de origen estadounidense e incursiona en el mercado de atún; la comercialización de este producto tuvo una aceptación asombrosa e inesperada por parte del consumidor costarricense.

1983: Sardimar S. A.,  pasa a ser una empresa 100% costarricense.

1983-2002: Período de crecimiento importante en su producción y en sus ventas, lo que le permitió a la empresa desarrollar niveles importantes de consumo en la región centroamericana.

2002: Sardimar S. A., inauguró una nueva planta de procesamiento de atún, sardinas y harina de pescado en el Roble de Puntarenas, utilizando tecnología de alta calidad para el cocinado de atún y envasado de conservas.

2011:  La compañía decide cambiar su razón social y convertirse en Alimentos Prosalud S. A. para contar con un nombre corporativo que amplíe el panorama y le permita incursionar en nuevas categorías de 11 negocios y alimentos, más allá de solo productos del mar.

Actualmente: Sardimar se mantiene como una de sus principales marcas. Alimentos Prosalud S. A., es una de las mayores compañías procesadoras y comercializadoras de productos del mar en la región. Exporta una amplia variedad de productos a más de 20 países en América y Europa. Sus productos incluyen conservas de atún, sardinas, mejillones, pulpo, calamar, salmón, comidas preparadas, salsas para mezclar, harina de pescado y aceite de pescado.

La transformación en una organización innovadora.

Durante una estadía en Costa Rica, en misión comercial privada relacionada con el Grupo Empresarial “Alimentos Prosalud, S. A.”, pudimos observar la conjunción de atributos propios de tres enfoques competitivos mencionados.

Hoy en día, Alimentos Prosalud, S. A. es una organización privada cuyo modelo de negocios responde en la perspectiva del análisis estratégico al modelo “Ocean Blue”, por la evolución de la conceptualización convencional, desde sus orígenes como “Sardimar”, hasta lo que hoy representa como Prosalud, con una profunda transformación orientada hacia la innovación, que escapa al dilema entre el liderazgo de costos y la diferenciación, es un “ahora” donde priva la definición en términos del consumidor. La gama y familia de productos se ha extendido para ajustarse a esas exigencias del ambiente y de la calidad de vida.

ProdPro

En el mundo la mayoría de las organizaciones exitosas centran todos sus esfuerzos en el desarrollo de productos y servicios para segmentos exclusivos de la población, específicamente para los poseedores de mayor poder de compra, de manera que los más pobres tienen poco acceso a productos que podrían aliviar su pobreza. Este no es el caso de Alimentos Prosalud, pues la familia de productos con marca “Splash”, tiene como mercado objetivo a las personas con restricciones en su canasta básica, con un producto con base en la proteína del atún, con todo el cuidado ecológico y de balance alimentario del mismo. Es en definitiva un rasgo del otro enfoque importante en la gestión de empresas hoy en día: “La innovación frugal”. La empresa argumenta que “los buenos resultados en esa división se dan tras mejorar su estrategia en mercado, ofrecer nuevas opciones (como sus atunes vitaminados) y la reducción de precios de entre un 15% y 30%” [4].

El diseño de Alimentos Prosalud desde sus orígenes se ha caracterizado por la flexibilidad de sus procesos y de su orientación al mercado, no ha sido su característica la acumulación de ventajas competitivas fundadas en la fortaleza, en desarrollar una fuerza que permita sobreponerse a las circunstancias en términos de poder. Es al revés, es un cómo se puede tener un dispositivo organizacional dinámico, armonioso que asegure una respuesta apropiada en el tiempo frente a un entorno dinámico y cambiante, es la “anti fragilidad” como principio. El principio de emprendimientos con riesgos leves y de la evitación de aquellos con riesgo crucial, de este modo se ha consolidado las nuevas líneas de productos como lo son las conservas de carne de pollo y de res, los untables llamados «dips» y los pastificios.

En un mundo asolado por problemas ambientales donde la población mundial tiene una esperanza de vida mayor, en toda la gama de productos se garantiza la trazabilidad que permite determinar la historia, la ubicación, la trayectoria y transformaciones de un producto a lo largo de la cadena de suministros en un momento dado, a través de unas herramientas determinadas, con lo cual se asegura un mínimo impacto ambiental y un cuido especial del producto para el consumidor final.

Es esa experiencia la que motivó la formulación de la herramienta que presentamos a continuación.

La herramienta

Con esta herramienta se espera contribuir con los equipos responsables del diseño estratégico de una organización, con base en un modelo de negocios que comprende tres enfoques de los más importantes en materia de competitividad. El propósito consiste en evitar:

Primero, la competencia en mercados con alta rivalidad mediante estrategias que hagan que pierda sentido,

Segundo, procesos que no agregan valor mediante la búsqueda de oportunidades en la adversidad, la ingeniosidad, la simplicidad, la armonía con el ambiente y la sociedad,

Tercero, en cómo comportarse –y prosperar- en un mundo que no comprendemos y que es demasiado incierto como para que intentemos enfrentarlo y predecirlo, se trata del cómo sacar provecho y fortalecerse a partir del caos, del desorden y de las dificultades.

Determinación de la importancia de cada enfoque

Según el perfil de la organización el equipo responsable del diseño estratégico de la organización, debe establecer la importancia de cada enfoque de modelo competitivo para la empresa.

Anti1Frecuencia de la presencia de atributos por enfoque

Luego en la tabla siguiente, en la columna en cuyo encabezado se lee “Frecuencia”, en las celdas de color amarillo se responde a la pregunta siguiente: ¿Con qué frecuencia es cada frase una descripción exacta de la realidad de la organización?. Al pasar el cursor sobre la celda correspondiente se mostrarán las frases opcionales:

Anti2

Para cada modelo de enfoque competitivo aparecerá y para el conjunto, en las celdas de color azul el resultado de la evaluación.

Formatos de cédulas de evaluación

Cédula para evaluación de fragilidad

Anti5

Cédula para evaluación de frugalidad

Anti4

Cédula para evaluación “océano azul”
Anti3

Resultados

La hoja de análisis nos ofrece una evaluación con cuatro resultados posibles, en la cual el grupo líder ha seleccionado la importancia de los criterios que sirven para orientar su dispositivo competitivo. El enlace para efectuar el análisis es el siguiente: herramienta de análisis

Excelencia competitiva,

Estabilidad competitiva (puede mejorar),

Inestabilidad competitiva (debe mejorar),

Sin competitividad (cambio inmediato).


Notas bibliográficas

[1] Antifragilidad es una categoría desarrollada por el profesor Nassim Taleb, en su libro, Antifragilidad: las cosas que se benefician del desorden. Hace referencia a los sistemas que aumentan en capacidad, resistencia o robustez como consecuencia de errores, defectos, ataques, o fracasos. Como Taleb explica en su libro, la antifragilidad es fundamentalmente diferente de los conceptos de resiliencia (es decir, la capacidad de recuperarse de errores) y la robustez (esto es, la capacidad de resistir el fracaso). El concepto se ha aplicado en el análisis de riesgos. Hay cosas que crecen especialmente cuando se exponen al azar, al riesgo y a la volatilidad (como los emprendedores) y en una sociedad donde creemos que al eliminar el riesgo, también eliminamos esa capacidad de respuesta que es en realidad el núcleo de progreso de cualquier época. Nassim Nicholas Taleb (2012). Antifragile: Things That Gain from Disorder. Random House. ISBN 9781400067824.

[2] Innovación frugal es el proceso de reducción de la complejidad y del costo de un bien. Por lo general, esto se refiere a la eliminación de las características no sustanciales de un bien duradero. Es el diseño de productos de mayor durabilidad (eliminación de la obsolescencia programada), donde se utilizan canales de distribución no convencionales, que acercan la demanda y la oferta.http://www.frugal-innovation.com/research-summary/

[3]  Océano azul, Representa a las ideas que buscan crear mercados que no aparezcan en la actualidad y que, por lo tanto, son viables debido a que son oportunidades de generar un crecimiento rentable a futuro; por lo general, estos nacen a partir de los océanos rojos. El océano azul se define como aquel espacio perteneciente al mercado y que aún no ha sido utilizado o explotado, y que por consiguiente generará una oportunidad para el crecimiento rentable,que tiene muchas ventajas. W. Chan Kim, R. Mauborgne: Blue Ocean Strategy  (La estrategia de “Océano azul”)

[4] http://goo.gl/o5Eoq7

 

La fragmentación de las cadenas de valor industrial y el desorden económico: la importancia de la asociatividad

La importancia de la “asociatividad” y de la “coopetencia” en el desarrollo local

Es necesario crear formas ad-hoc que sirvan como instancias de coordinación de la gobernanza regional para promover la “asociatividad” y la “coopetencia” en un entorno de asfixia regulatoria y de extrema escasez de recursos materiales y financieros.

La asfixia regulatoria, los elevados costos de transacción de la actividad productiva y la fragmentación de las cadenas de valor bajo el populismo.

La gobernanza “iliberal-populista” por naturaleza propia recrea desorden económico, como consecuencia de la escasez, de los costos de búsqueda y de la espera en colas para aprovisionarse de materias primas, insumos, partes, piezas de recambio, equipos y maquinarias. En condiciones de depresión económica, hiperinflación convulsiva y asfixia regulatoria se presenta lo que hemos denominado fragmentación de la actividad productiva cuyo el resultado es la caída de la producción de bienes y servicios. La ruptura de las cadenas de valor tiene un efecto multiplicador recesivo por la disminución simultánea de la producción de sectores industriales interrelacionados. El sistema productivo se hace ineficiente por las pérdidas de las economías de escala, al distribuir una mayoría de costos y gastos fijos de hacer y vender entre una producción disminuida.

Una forma de asfixia regulatoria de la gobernanza populista consiste en “privatizar” la producción de bienes y servicios públicos transfiriendo las responsabilidades de salud pública, de protección civil, de promoción del deporte, de transporte público al sector privado. Paradójicamente, el estado se ha transformado en un mal empresario mediante la expropiación, confiscación e intervención de empresas privadas en los sectores claves de la economía del país. Es una condición que debilita la eficiencia productiva del país pues el estado asume roles para lo cual no está preparado y transfiere funciones públicas a las empresas para lo cual no poseen competencias. Las empresas bajo ese contexto no tienen opción no pueden permitirse paradas no planificadas pues corren un riesgo operacional enorme, ya que los únicos costos variables son las materias primas y algunos que otros servicios; la inamovilidad laboral y el conjunto de gastos laborales conexos tienen que ser asumidos así la planta esté en una situación próxima de paro.

Igualmente, es difícil realizar actividades comerciales, sin apalancamiento financiero de corto plazo, es decir, sin deuda. Alcanzar un retorno que pueda compensar el costo de recursos propios (aportes propios) solo es posible con deuda bancaria a tasa negativa de interés (tasa nominal inferior a la tasa de inflación). Pero, el endeudamiento, en el caso de paradas de planta, tiene un riesgo idéntico al costo laboral: debe honrarse el servicio de deuda así no se produzca nada. La escasez de divisas, en un país con elevado componente importado en todas las cadenas de producción y con una contención de capital de trabajo en moneda nacional, somete a las empresas a una erosión monetaria de su capital de trabajo por inflación.

Mientras dura el estado convulsivo inflacionario-depresivo, el estado financiero más importante, es el flujo de efectivo. Hay que planificar para asegurar las operaciones corrientes de las organizaciones.

La creencia de saber lo que no se sabe

La sobrecarga de información intencionada, inútil, falsa y superficial que se recrea de manera vertiginosa frente a la carencia de un método que, al mismo momento, permita compararla y procesarla para extraer constructos ciertos y con valor es quizás el reto más complejo que enfrenta la civilización para la convivencia y bienestar social en un sentido amplio. Es necesario en el escrutinio de la realidad, cuando hacemos frente a una decisión crucial, limitarnos a lo básico sobre lo cual existe una casi verosimilitud universal como, por ejemplo, en caso de desear mantener una protección razonable frente al contagio de la COVID-19, aun vacunados, tenemos que enfocarnos en el lavado impecable de las manos, el uso correcto del tapabocas y el distanciamiento social según las condiciones de aireación, en todo lo demás existe un desenfrenado crecimiento de información imposible de transformar en algo provechoso.

¿Qué hacer frente a la fragmentación de las cadenas de valor?

Cuando las cadenas de valor quedan hechas trizas en una empresa es posible superponerlas con las cadenas fragmentadas de otras empresas. Si las roturas de unas se compensan con puntos activos de las cadenas de valor de otras organizaciones puede haber intercambios o fusiones a nivel de operaciones que aseguren la continuidad en varias empresas en paro técnico. También es posible que los equipos y maquinarias de empresas que están en situación de parada no planificada puedan con arreglos de ingeniería servir a la producción o prestación de bienes y servicios alternos.
Son las oportunidades existentes para líneas de producción que compiten entre sí y que con arreglos estratégicos pueden generar importantes externalidades con reducción de costos y de riesgos de apalancamiento operativo y financiero. Se requiere pasar de la rivalidad competitiva a la creación de competitividad por generación de complementariedades.
Con respecto a los fondos monetarios de capital, ellos se pueden transformar en activos tangibles y en inversión en organización de nuevos proyectos, esta solución es una alternativa al resguardo del dinero en forma de capital en proceso, en proyectos de éxito futuro toda vez que la crisis pase.

La fragmentación de las cadenas logísticas y de manufactura dan lugar a diversas situaciones donde:

Hay quienes poseen mercados cautivos, pero no disponen de suficientes recursos de capital para aumentar su capacidad de producción y suministro.
Hay quienes poseen capital de trabajo financiero, pero no identifican una colocación suficientemente atractiva para esos recursos.
Hay quienes disponen de activos tangibles susceptibles de ser transformados para otros usos, pero sus clientes están disminuidos o cerrados y no poseen recursos financieros para alinear la producción de bienes y servicios.
Hay quienes tan solo tienen una idea brillante pero ningún otro recurso.
Estas situaciones necesitan de una estrategia que sirva de plataforma para que esas condiciones de insuficiencias parciales se encuentren y se pueda superar las contingencias de contextos hiperestanflacionarios. Se sugiere como aproximación estratégica la innovación frugal y sus principios.

Buscar oportunidades en la adversidad.
Hacer más con menos.
Actuar con agilidad y pensar con flexibilidad.
Promover estrategia social con base en la generación de complementariedades y de creación de capital social.

  • Buscar oportunidades en la adversidad.
  • Hacer más con menos.
  • Actuar con agilidad y pensar con flexibilidad.

También hace falta una estrategia social con base en la generación de complementariedades y de creación de capital social.

La importancia de la confianza y la ingeniosidad social.

La clave de éxito se encuentra en la generación acordada de externalidades y de capital social empresarial en lugares donde la asfixia regulatoria se manifiesta en costos de transacción que no agregan valor, insuficiencia de información pertinente, riesgo moral, extracción de rentas y explotación a saciedad de recursos de uso común.

Los gremios empresariales, las asociaciones profesionales, las universidades deben aunar esfuerzos para:

  • Reducir los gastos de búsqueda de información sobre los mercados, precios, rendimientos.
  • Restablecer los niveles de confianza necesarios que disminuyan los costos de los acuerdos, su seguimiento y ejecución.
  • Compartir información crucial que bajo la rivalidad competitiva no es posible, pero posible bajo un enfoque de competitividad a través del intercambio de información crítica.
  • Reforzar los lazos que privilegien la correcta actuación cívica frente a la extracción de rentas, que surge cuando las regulaciones gubernamentales se han formulado sin la evaluación previa de impacto y florecen “gestores” que distraen recursos productivos y los esterilizan, al ser apropiados de manera indebida por ellos mismos y por los funcionarios públicos.
  • Crear una conciencia cívica que permita superar situaciones en las cuales varios individuos, motivados únicamente por el interés propio, actuando independiente, y racionalmente terminan destruyendo recurso compartido limitado, aunque ninguno de ellos, ya sea individualmente o como conjunto, se haya propuesto o le convenga la destrucción del recurso.
  • Promover la sinergia de actividades comunes para cada sector que pueden simplificar gastos y mejorar la eficiencia social.

Externalidades esperadas

  • Reducción de costos por escala, productividad e innovación.
    • Permite la transferencia y apropiación de tecnología.
    • Favorece la capacitación de recursos humanos.
    • Aumenta la disponibilidad de información.
    • Permite la optimización de los estándares de calidad.
  • Despliegue competitivo
    • Mejora el posicionamiento en los mercados.
    • Facilita el acceso a mercados de mayor envergadura.
    • Facilita el acceso a recursos materiales y humanos especializados.
    • Permite la captación de recursos financieros.
    • Promueve el desarrollo de nuevos productos.
    • Mejora de las posibilidades de negociación con clientes y proveedores.

Francisco J Contreras M

http://www.prosprev.com


[1] Esta sería una variante del término “coopetencia” referido a formas de integración entre empresas que compiten entre sí para aprovechar oportunidades que por separado no podrían. Adam M. Brandenburger, Barry J. Nalebuff, Co-Opetition: A revolution mindset that combines competition and cooperation, Crown Publishing Group (2011), 304 págs, ISBN 0385479506 y 9780385479509 (summarie: https://web.archive.org/web/20120417123034/http://www.uni-potsdam.de/db/jpcg/Lehre/SS_04/HS_Gesch_ftskonzepte/coopet.pdf).

[2] http://prosprev.com/2015/07/02/los-emprendedores-y-las-familias-frente-al-caos-economico/

[3] Williamson, Oliver E. (1989). Las instituciones económicas del capitalismo. Fondo de Cultura Económica.

[4] http://www.nobelprize.org/nobel_prizes/economic-sciences/laureates/2001/akerlof-lecture.pdf

[5] Krueger, Anne O. The Political Economy of the Rent-Seeking Society The American Economic Review. Vol. 64, No. 3 (Jun., 1974), pp. 291-303

[6] http://www.sciencemag.org/content/162/3859/1243.full.pdf


Audio sobre el tema:

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Las ordenanzas municipales y la anti economía en Venezuela – Casos en Carabobo – 2015

Alcaldía de Guacara variación entre el año 2014 y el año 2015

En un momento de aguda crisis económica en el país, con regulaciones de toda naturaleza para someter precios y costos, los gobiernos municipales no son el mejor ejemplo de cumplimiento de esas intenciones, en un solo año la Alcaldía de Guacara aumento en promedio los tributos en 426%, en algunos caos en 1011%.

Conficc1

El aumento de las alícuotas en las alcaldías tiene un efecto multiplicador, ya que afecta el ingreso bruto de los contribuyentes, si la inflación anticipada para el año es de 80%, el impacto de 426% de aumento en la alícuota impositiva es de 756% a nivel de recaudación. El inconveniente de una recaudación fiscal confiscatoria es que a la larga provoca la quiebra de las empresas y la reducción de la recaudación futura con todos los efectos socioeconómicos sobre la generación de valor económico y sobre el empleo.

Alcaldías de Guacara, San Diego y Valencia.

Tomando como referencia las Alcaldías de Valencia, Guacara y San Diego del Estado Carabobo, y elaborando una tabla de estadística descriptiva, se observa:

  • Una mayor presión tributaria en el caso de la Alcaldía de Guacara (media:1,20 miles por ingresos brutos), seguida por la Alcaldía de San Diego (0,82) y por último la Alcaldía de Valencia (0,69).
  • Un mayor sesgo y asimetría en las alícuotas en el caso de Guacara y Valencia en comparación con San Diego, esto significa que en el caso de Guacara el principio de neutralidad y eficiencia perjudica a unas actividades en relación con otras.Conficc2

La presión tributaria es tan grande en el caso de Guacara que puede alcanzar hasta un 52% del total de la utilidad, mucho mas que el propio impuesto sobre la renta.Conficc3

En Venezuela hay todo tipo de regulaciones económicas, entre ellas la Ley Orgánica de Precios Justos (LOPJ), que deja fuera de las tablas de costos importantes rubros a nivel de gastos (solo se reconoce el 12,5% de los costos de producción), gastos importantes para asegurar la generación de valor en las operaciones. Hay que señalar que las regulaciones son tan extensas y variadas en Venezuela que las empresas deben crear unidades administrativas y burocracia que suman gastos que en nada contribuyen con las operaciones, que a su vez no son reconocidas por la LOPJ.

Los tributos municipales estarían llegando a un nivel que podría considerarse confiscatorio para las actividades empresariales. Esta voracidad tiende a hacerse mayor en virtud de que el gobierno central, con dificultades fiscales, reduce o incumple con las transferencias que debe asegurar a los gobiernos municipales.Conficc4

Si construimos una tabla de resultados financieros de una empresa, ajustando la misma para cumplir con la Ley Orgánica de Precios Justos, para un caso hipotético y aplicamos las regulaciones tributarias mas importantes el resultado es el siguiente:Conficc5

El modelo de Kano: el diseño en función de la percepción del cliente

Extracto

Es un mapa conceptual que relaciona los requerimientos de los clientes (que abreviamos RC) con las características técnicas (CT) necesarias para satisfacerlos. Es un enfoque práctico del encuentro de la oferta y la demanda. Es una herramienta para la evaluación de los bienes y servicios a partir de sus características y de su relación con la satisfacción del cliente.

¿Qué es “El Modelo de Kano”?

El tema

Enfoque de gestión de calidad basado en:

  1. La transformación de las demandas del usuario en calidad del diseño.
  2. La implementación de las funciones que aportan más calidad al cliente.

Es una herramienta para la lograr calidad del diseño en subsistemas y componentes, y en última instancia de los elementos específicos del proceso de fabricación.

Las siete etapas en la definición de la herramienta

  1. Interpretar la voz del cliente.
  2. Clasificar las verbalizaciones.
  3. Estructurar las necesidades del cliente.
  4. Analizar la estructura de las necesidades del cliente.
  5. Jerarquizar las necesidades del cliente.
  6. Desplegar las necesidades jerarquizadas.
  7. Analizar sólo las relaciones prioritarias a detalle.

Categorías del modelo

Deleite o atractivo

Hay atributos que la gente valora si están presentes, pero que no perciben si están ausentes, cuando esto ocurre estamos en presencia del deleite. Son características no esperadas que generan una gran satisfacción. Como esas características no son aguardadas, no provocan desagrado si no existen. Los requisitos del deleite (delighters) siempre ubican la satisfacción por encima de la situación neutral. A medida que vamos proporcionando características de este tipo, la satisfacción aumenta mucho más rápidamente de lo que conseguimos aportando características de desempeño de los atributos ya conocidos. El deleite es un factor crucial donde el ingenio y la creatividad confluyen en el desencadenamiento de un proceso innovador..

De desempeño, unidimensional o de rendimiento

Características o atributos que aumentan la satisfacción del cliente de modo aproximadamente lineal con el aumento de su funcionalidad. Cuantas más se añaden o más funcionalidades ofrecen, más satisfecho está el cliente. Los requisitos de desempeño evolucionan linealmente con la satisfacción. Desde un cumplimiento 0 de estos requisitos y una insatisfacción enorme, podemos ir aumentando la satisfacción conforme vamos proporcionando más y mejores características de este tipo.

Básico u obligatorio

Aquellas cuya ausencia provoca insatisfacción, aunque su presencia se dé por hecha y no se valore especialmente. Son características del producto o del servicio que el cliente considera obligatorias. No aumentan la satisfacción del cliente, pero causan una insatisfacción muy grande si no se aportan. Si los requisitos básicos no se aportan al 100% y en perfectas condiciones, siempre habrá una insatisfacción, por pequeña que sea. No es nada fácil obtener elevados niveles de satisfacción actuando sólo sobre este tipo de atributos.

Irrelevantes o de indiferencia

Son características irrelevantes que si bien están presentes o no, no tienen importancia para el cliente.

Inversa o de rechazo

Las características de rechazo llevan a la insatisfacción cuando están presentes; sin embargo, no llevan a la satisfacción cuando no lo están.

Componentes del modelo

Requerimientos del cliente y requerimientos de diseño

Los atributos y las expectativas esperados de un producto o servicio por parte de los clientes son los llamados “requerimientos del cliente”.

Las características técnicas de un servicio o producto necesarias para atender los requerimientos del cliente son los llamados “requerimientos de diseño”.

La indagación sobre la funcionalidad o disfuncionalidad de un servicio o producto

Consiste en realizar una encuesta con preguntas duales, en relación con la percepción que el cliente y el diseñador tienen sobre presencia o ausencia de un requerimiento en un producto o un servicio.

La escala de la encuesta para la valoración de los atributos es la siguiente:

  • Me gusta.
  • Obvio (es algo básico).
  • Me da igual (es indiferente).
  • No me gusta, pero puedo tolerarlo.
  • No me gusta y no lo tolero.

Una herramienta para el análisis

Para la descripción del uso de la herramienta, a manera de estudio de caso consideremos un servicio de almacenamiento.

Paso 1: requerimientos e inductores del clienteKano_1

Paso 2: requerimientos de diseño e indicadores de desempeño

Kano_2

Paso 3: llenado de formato de encuesta de funcionalidad

Kano_3

Paso 4: llenado de formato de encuesta de disfuncionalidad

Kano_4Paso 5: Resultado

Kano_5

Tabla de evaluación del modelo de Kano

Se proporciona el enlace siguiente para acceder a la tabla de análisis.

El modelo de Kano