El impacto regulatorio en pequeñas y medianas empresas de países frágiles

EL IMPACTO REGULATORIO EN PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS DE PAÍSES FRÁGILES

Francisco J Contreras M

Broward International University

ORCID: https://orcid.org/0000-0002-9448-2543

E-mails: fcontrer@uc.edu.ve / fcontreras@faculty.biu.us

Resumen

El análisis de impactoregulatorio es una metodología diseñada para evaluar la acción de gobernanza pública a través del análisis de los costos y los beneficios sociales. Las regulaciones gubernamentales han sido justificadas y estudiadas por la Ciencia Económica a partir de la existencia de los fallos de mercado que se manifiestan a través del ejercicio de poder de monopolio, de precios que no reflejan todos los costos o los ingresos, o por la existencia de asimetrías de información entre los actores económicos. Sin embargo, en materia de distorsiones inducidas por las regulaciones, la interpretación y la evaluación de impacto ha sido insuficiente, en países europeos (OECD,1997) esos fallos «regulatorios» comenzaron a ser evaluados. En consecuencia, es necesario evaluar los fallos que proceden tanto del mercado, como de las propias regulaciones que pretenden corregirlas.

Palabras clave: Fallos del mercado, Impacto regulatorio, Poder de monopolio, PYMES

Introducción

Hay un doble impacto de las regulaciones, los directos que proceden de la propia acción gubernamental y los indirectos que se desarrollan como «contagio» de una cultura al interior de la empresa. El mal diseño de la política pública puede dar lugar a la reasignación ineficiente de recursos, a la reducción del espíritu emprendedor en favor de comportamientos rentísticos, a la descapitalización, a la destrucción del talento humano y a las transferencias o traslado de costos hacia terceros. Es necesario hacer frente a comportamiento arbitrarios y destructivos de valor por parte de quienes tienen poder e influencia sobre las organizaciones. El procedimiento consiste en identificar los impactos anticipados por las regulaciones gubernamentales y de su contagio dentro de las organizaciones.

Los impactos regulatorios

Los impactos anticipados por las regulaciones gubernamentales se pueden agrupar de la forma siguiente:

• Primero: los gastos que involucra la formulación de la regulación (infraestructura), la administración de su ejecución (Burocracia, carga administrativa, documentación,) y su cumplimiento (gestión día a día y los costos de operación).

• Segundo: el costo e ineficiencias de los efectos secundarios, colaterales e inesperados por la actuación de los grupos de interés a través de los mecanismos de mercado.

Hay fallos de mercado que favorecen la transferencia indeseada de valor como el control privilegiado de información por parte de funcionarios públicos y aliados de ocasión y los incentivos que promueven actuaciones que destruyen valor social y recrean riesgos morales.

Nuestro planteamiento es extender el análisis de las regulaciones gubernamentales, a las normas, procedimientos y relaciones contractuales que surgen dentro de la empresa privada, en las relaciones entre las partes interesadas involucradas con la misma, con la finalidad de evitar la extracción interna de rentas.

Las empresas y los fallos normativos

Las empresas enfrentan tanto a los impactos de las regulaciones gubernamentales, como a los propios creados por convenciones, procedimientos, protocolos y acuerdos procedentes de diferentes partes interesadas:

• Accionistas.

• Consejo directivo, junta directiva, comités directivos.

• Cuerpo gerencial.

• Familiares (en el caso de empresas familiares).

• Proveedores y clientes.

• Trabajadores sindicalizados.

En países frágiles el marco regulatorio gubernamental es tan extenso e intenso que propaga una cultura que empodera al ejercicio de la discrecionalidad de quienes poseen el poder y la influencia de las partes interesadas (stakeholders) en las empresas privadas. Si no se canaliza ese poder de las partes interesadas para el logro de un consenso a través del dispositivo estratégico de la organización, el fracaso es inminente. Una relación entre partes interesadas sobre la base del poder, y no sobre la base de la creación de valor, es el camino más expedito para la quiebra.

A modo de ejemplo, en una organización donde las remuneraciones del personal que labora, desde los sindicalizados, la burocracia, los familiares y los accionistas se deciden en función de criterios discrecionales fundados en el poder o de reglas ad-hoc con desconocimiento de impacto regulatorio, deja el futuro de la empresa en manos de los menos competentes.

El ejercicio de poder arbitrario gubernamental no solo es un problema a partir de sus actuaciones, el problema más serio es el que deriva del contagio y adopción de esa cultura en la empresa, es más grave porque en la empresa no es posible la emisión inorgánica de dinero para financiar los costos de transacción, ni las ineficiencias que recrea el poder arbitrario. La adicción que genera el poder es peor que la que genera la codicia, la codicia tiene que crear para acumular y el poder tan solo tiene que apropiarse de lo que otros crean, la codicia crea repulsión, el poder adulación.

Las preferencias de las partes interesadas con capacidad de incidir sobre la creación de valor

La identificación, expectativas organizacionales y preferencias de las partes interesadas con capacidad de creación de valor (Kenny, G. 2014), comprenden los siguientes aspectos:

1. Identificar las partes interesadas de las cuales depende el éxito.

Sin el apoyo de los clientes, los proveedores, los empleados, los familiares de los accionistas, la junta directiva y los accionistas, no es posible una organización funcional. Hay que identificar quiénes son clave para la sustentabilidad a largo plazo y la prosperidad de la empresa — y luego alinear sus intereses con los de la organización y viceversa —. Por ejemplo, a nivel de talento humano, es necesario el logro de acuerdos con gente buena, bien capacitada, que prosperarán en el trabajo, cuando las personas están realmente felices en sus empleos, proporcionan mejores resultados.

2. Reconocer lo que se espera de las partes interesadas.

Es necesario pensar en lo que la organización espera de cada actor. Por ejemplo, las ventas y el crecimiento de la facturación provendrán de clientes satisfechos, de la productividad y la innovación en los empleados, igualmente satisfechos y de los bienes de calidad y buen servicio a precios razonables de proveedores, igualmente satisfechos. Se requiere diseñar los objetivos y metas claras, desde cada grupo de partes interesadas, antes de desarrollar una estrategia inteligente para cada uno de ellos.

3. Identificar las preferencias de las partes interesadas de la organización.

Hay que articular lo que las partes interesadas esperan de la organización con lo que la organización espera de ellas. La identificación de las cosas que deben sobresalir en la relación con las partes interesadas son factores clave de éxito.

Etapas en la medición de los impactos de origen interno

Primera etapa. Relación de problemas entre el dispositivo estratégico de la organización y las partes interesadas:

1.1. Identificación de los problemas: Se debe señalar cuál es el fallo organizacional o de la norma, procedimiento o regla cuyos efectos nocivos se pretenden corregir y cuál es su relación con el propósito de la norma.

1.2. Desarrollo de las principales opciones normativas: Hay que crear una biblioteca de opciones incluyendo la de «no hacer nada» cuando de manera espontánea, las actividades cotidianas encuentren soluciones en la medida que se presenten dificultades.

1.3. Definición precisa de los propósitos del marco normativo: Es importante que las opciones consideradas tengan una relación clara con los propósitos.

Segunda etapa. Análisis del impacto de las diferentes alternativas:

2.1. Análisis de los impactos: Se deben identificar y medir los efectos posibles. Es importante considerar los efectos indirectos y tratar de anticipar posibles efectos no deseados. Además, se debe analizar si hay medidas que se solapen entre ellas o medidas cuyos efectos se extiendan a otros ámbitos.

2.2. Comparación de las opciones consideradas en función de su impacto neto: El análisis de impacto debe presentar las opciones con su análisis, de forma que se pueda jerarquizar en acuerdos a criterios previos y efecto neto.

Tercera etapa. Consulta estratégica:

3.1. Consulta a nivel de dirección estratégica de las propuestas: Todos los métodos enfatizan la importancia de que la propuesta seleccionada sea por consenso con los agentes afectados. Las respuestas recibidas se deben analizar y es deseable que se publique si la propuesta se ha modificado como consecuencia de la consulta o si no lo ha hecho, explicando en este caso las razones.

Cuarta etapa. Seguimiento posterior:

4.1. Revisión de la efectividad de la norma: Ya se ha comentado que no se incluye esta etapa pero que es deseable que se realice una revisión de los resultados conseguidos por el método.

4.2. Transitoriedad: La experiencia en empresas que han aplicado el método, refieren que la norma tendrá carácter experimental durante un lapso de 6 meses a un año. En cualquier momento si se detectara algún fallo por asimetría de información, ejercicio perverso del poder discrecional o presencia de comportamientos extractores de renta, la norma se suspenderá hasta tanto se corrijan esas desviaciones de su propósito.

Conclusión

El análisis de impacto regulatorio se creó inicialmente como método para la optimización de la política pública, este trabajo permite validar su adaptación con el propósito de mejorar la gestión de pequeñas y medianas empresas (PYMES) de economías con fragilidad institucional.

En entornos con inestabilidad económica, los diferentes actores con poder e influencia en las empresas tienen un importante impacto sobre la creación de valor, su distribución y sostenibilidad en el tiempo. Esta condición es la que da utilidad a la aplicación del análisis de impacto regulatorio en el diseño del dispositivo estratégico organizacional, como herramienta para la alineación de los intereses particulares con los propios de la empresa.

Referencias

COFEMER (2019). Guía para evaluar el impacto de la regulación. https://www.gob.mx/cms/uploads/attachment/file/502288/Gui_a_para_Evaluar_el_Impacto_de_la_Regulacio_n.pdf

García Santos, M. (2005). Ética, equidad y normas de conducta en los mercados de valores: la regulación del abuso de mercado. Revistasice.com. ICE: Revista de economía, ISSN 0019-977X, Nº 836.
http://www.revistasice.com/index.php/ICE/article/view/797/797

Kenny, G. (2014). A list of goals is not a strategy. Harvard business review.
https://hbr.org/2014/11/a-list-of-goals-is-not-a-strategy

OECD (1997). L’analyse de l’impact de la réglementation: Meilleures pratiques dans les pays de l’OCDE, OECD Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/9789264262157-fr.

Enfoque estratégico competitivo para la sostenibilidad de empresas familiares: “GADT, C.A.”

Una referencia de estudio.

Francisco Contreras Márquez

Universidad de Carabobo, Venezuela

fjcontre35@gmail.com

María Consuelo Díaz Martínez

Universidad de Carabobo, Venezuela

mariaconsuelodiaz@hotmail.com

Resumen

Los continuos desafíos que se presentan como escenario para la convivencia de empresas y organizaciones, se muestran también como oportunidades para el desarrollo de nuevas y mejores formas de pensar y hacer las cosas. En esta perspectiva que se desea mostrar, existen evidencias de quienes han asumido una forma diferente de enfocar los procesos, basándose en referentes que proporcionan elementos relevantes para la conducción de mejores prácticas, permitiendo así, la capacidad de adaptarse para la generación de valor y sostenibilidad.

En este sentido, se hará referencia a la experiencia de una empresa familiar venezolana que a través de dos enfoques competitivos, como lo son la Anti-frágilidad y Océano azul, ha sabido desarrollar ventajas para la trasformación de necesidades y adversidades en oportunidades, las cuales han permitido la creación de nuevos mercados que le han otorgado no sólo su permanencia sino la expansión y el logro de alianzas, para su negocio.

Es así, como el propósito de esta investigación se centra en referir la trayectoria del Grupo Avícola Don Tito, C.A. (GADT, C.A.), como experiencia de empresa familiar con más de diez años en el mercado venezolano, ilustrando su proceso de crecimiento, a través de la orientación al aprendizaje e innovación y desarrollando estrategias competitivas basadas en los enfoques ya mencionados. Ratificando atributos del perfil emprendedor de quienes dirigen la familia empresaria como lo son: la confianza sostenida, el sentido de propósito, la generación de empleos y la búsqueda de aliados.

Palabras clave: Competitividad, mercados, sostenibilidad, anti-fragilidad, innovación.

Introducción

A lo largo de los últimos tres semestres, la discusión en el ámbito socioeconómico ha girado en torno a estrategias para la supervivencia de las empresas y organizaciones en medio del escenario actual. La dinámica de los cambios y el giro que ha experimentado el mundo en este tiempo reciente, ha llevado a desafiar la forma tradicional de mirar la conducción de las organizaciones, la política, la salud, la educación, los negocios y en un sentido general el comportamiento humano. Al menos, ese pareciera ser el llamado en cuanto a los procesos de reflexión y contribución, desde una esfera integral.

Desde la óptica empresarial, la evaluación se concentra en cómo hacer frente a las operaciones y si los indicadores arrojan resultados favorables para mantenerse en el mercado, y en el tiempo para sostener esta decisión.

A pesar de ser un comportamiento globalizado el que compartimos, por las amenazas que representa la recesión económica, producto de la pandemia y que no es sólo un asunto de las empresas, sino que se extiende como preocupación a todos los ciudadanos. En Venezuela se ha desarrollado una capacidad para maximizar el potencial innovador de la gente, dando origen a empresas antifrágiles: aquellas que han aprendido a ser mejores desde la adversidad, creando oportunidades a partir de la ingeniosidad, creatividad, diferenciación y estrategias colaborativas.

Justamente, en este escenario, la interrogante está centrada en conocer cómo se han desarrollado esas oportunidades en los mercados a través de la capacidad innovadora de las empresas.

En el proceso de adaptación y capacidad de generar valor por parte de empresas, emprendimientos e iniciativas de negocios, hay que mirar con especial atención el papel de la familia y las formas de contribución proporcionadas por este núcleo de las sociedades. El surgimiento de gran número de emprendimientos así como el desarrollo de pequeñas y medianas empresas ha sido posible, gracias al aporte que las familias ofrecen como plataforma organizacional.

Ahora bien, cuando se combina el potencial de la familia y el espíritu emprendedor que emana de sus integrantes, se reafirma el capital de las empresas familiares, alineado a un propósito capaz de conducir estrategias en pro de la permanencia y sostenibilidad en el mercado, a través del desarrollo de nuevas y mejores formas de hacer las cosas que integran todos los procesos de la organización.

Tal y como lo refiere Otero y Taddei, (2017), el enfoque de la competitividad empresarial resulta conveniente para evidenciar y diferenciar la influencia e intervención de la familia en la gestión estratégica de la empresa; así como la utilidad que representa el poder adaptar modelos, teorías y filosofías como formas de aprendizaje y crecimiento.

El planteamiento que conduce a esta investigación está orientado hacia la necesidad de mostrar referentes con esa capacidad competitiva que les ha permitido mantenerse en el mercado.

En este recorrido por las buenas prácticas y aprendizajes que han llevado a la adopción de procesos de transformación, destaca como referencia una empresa que ha sido capaz de desarrollar a lo largo de su ciclo de vida, un enfoque estratégico centrado en la creación de nuevos mercados alternativos para la sostenibilidad.

De allí surge como propósito del presente estudio, Recrear el valor de la capacidad competitiva para la sostenibilidad de la empresa familiar, tomando como caso referencial el Grupo Avícola Don Tito, C.A (GADT, C.A.).

Para lograr cumplir con este objetivo, se plantea un recorrido histórico del grupo familiar, así como su proceso evolutivo en el que destaca la adopción de enfoques estratégicos como «Océano Azul» definido por Kin y Mauborgne (2005) y «Antifragilidad» descrito por Taleb (2012).

El análisis descriptivo se circunscribe a una empresa familiar cuyo entorno responde parcialmente a una subordinación jerárquica, tomando el concepto de Miller & Le-Breton, (2005), citado por Romero (2006), cuando la define como una organización de propiedad de familiar, que tiene control y administra manteniendo la expectativa de que la empresa continúe de una generación a otra.

La manera de presentar este compendio investigativo, resultante de un acompañamiento empresarial, será bajo un lenguaje cualitativo interpretativo con enfoque heurístico, diseño documental y naturaleza descriptiva, que permitirá presentar los hallazgos obtenidos de un proceso de construcción de propuestas de valor, definidas como estrategias competitivas.

La narrativa de este estudio se organiza de la siguiente manera: en una primera etapa se describe el enfoque estratégico Océano Azul y luego el enfoque de Antifragilidad desde la perspectiva que la vincula con las empresas venezolanas. Posteriormente se realiza una caracterización del Grupo Avícola Don Tito, C.A. (GADT, C.A.), en la que destaca su evolución como modelo de negocio, la creación de nuevos mercados competitivos y los atributos como organización. Finalmente se comparten las reflexiones como parte de un proceso de aprendizaje entre los actores: Familia-Empresa-Investigadores.

Océano Azul: Enfoque estratégico de los espacios donde la rivalidad pierde sentido

El enfoque estratégico competitivo «Océano azul», es un modelo definido por Kin y Mauborgne (2005), que se fundamenta en la exploración de mercados con necesidades insatisfechas no detectadas, en lugares y momento cruciales de competencia con alta rivalidad. Consiste en un esfuerzo creativo de determinación de necesidades, no identificadas en el presente, cuyas limitaciones no proceden de restricciones en el presupuesto del consumidor. Es la anticipación de esas necesidades que simplemente el paradigma dominante no percibe y que están a la espera del bien o servicio específico que cubra esas expectativas del consumidor.

Como toda novedad necesita un algo diferente y mejor en la conceptualización del producto o servicio, en otras palabras, se requiere de la innovación, del ingenio y la creatividad para llevar a cabo la investigación y desarrollo de una conceptualización sustentada en cuatro principios:

  • Primero, en el cómo se interpreta la necesidad en la perspectiva de un consumidor que también enfrenta dificultad para describir ese atributo que le satisface pero que desconoce con precisión.
  • Segundo, en el cómo diseñar el producto, que contenga los atributos de deleite que no existen, los de rendimiento a mejorar, los que habrá que reducir y aquellos a eliminar.
  • Tercero, en el cómo hacerlo accesible económicamente al mercado.
  • Cuarto, en el cómo extender el mercado hasta quienes no son clientes y a mercados adyacentes. El mercado se extiende hasta bienes y servicios diferentes que satisfacen lo mismo y a los que ofrecen una alternativa extendida de satisfacción.

Capacidad antifrágil de las empresas familiares en Venezuela

La Anti-fragilidad es una categoría desarrollada por Taleb (2012), en la que hace referencia a los sistemas que aumentan en capacidad, resistencia o robustez como consecuencia de errores, defectos, ataques, o fracasos.

Hasta fecha reciente el enfoque dominante en materia prospectiva consistía en el esfuerzo y la reflexión permanente para el logro de invulnerabilidad y fortaleza. Sin embargo, la complejidad y la indeterminación que surgen de la disrupción tecnológica y de la dinámica de los cambios geopolíticos hace que esta orientación reduzca la capacidad creadora y flexibilidad necesarias para abordar la inevitable transición.

Hoy en día, una conceptualización estratégica orientada hacia el control y la planificación hace que cada intento para asegurar la sostenibilidad sea más costoso y generador de entropía con poco valor agregado. En un contexto de limitaciones materiales el resultado será el de una mayor fragilidad, pues se requerirá cada vez de más procedimientos, reglas y recursos para asegurar el sistema, sin que haya creación de valor equivalente. La sensatez impone la flexibilidad a través de la innovación. Lo «resiliente» se sobrepone a los tropiezos, mientras que lo anti-frágil mejora.

La anti-fragilidad es una propiedad de los sistemas que aumentan su capacidad de supervivencia y mejoran como resultado de factores estresantes, choques, la volatilidad, el ruido, errores, fallas, y ataques. De lo que se trata es de crear mecanismos auto reguladores que permitan a una organización obtener ventajas de las dificultades. Más se puede lograr de sistemas que orientan sus esfuerzos en asumir el riesgo y la incertidumbre que del intento de sometimiento del azar. Un cambio de esa naturaleza simplifica, amplía la capacidad de respuesta y da lugar a innovaciones. Las innovaciones constituyen la única manera de escapar a la entropía derivada de los intentos de someter a la incertidumbre. En definitiva, la «anti-fragilidad» es una aproximación para definir aquello que mejora ante las situaciones que podrían destruirlo y que posee la propiedad de autorregulación que le permite a la organización asegurar la capacidad de respuesta exitosa en sistemas dinámicos e inestables.

Si extendemos este concepto antifrágil al comportamiento organizacional, nos detendríamos a identificar esos atributos presentes en las empresas venezolanas, dado que han sido capaz no sólo de sobreponerse a las adversidades del entorno, sino que han desarrollado estrategias basadas en la innovación continua, las cuales han permitido proporcionar la flexibilidad necesaria para moverse con agilidad en los diferentes escenarios caracterizados por la incertidumbre y complejidad.

Es así como encontramos de manera particular esta capacidad antifrágil en las empresas familiares venezolanas, fundamentalmente por el espíritu emprendedor de sus directores y el sentido de propósito alineado al deseo de trascender transmitido a las siguientes generaciones. Esto conduce a la identificación de una característica propia de las empresas familiares que contribuye a la evolución y permanencia en el mercado, se trata del «capital paciente», una ventaja competitiva de las empresas familiares
cuando existe unidad y compromiso de los socios, porque el costo de capital es diferente. Eso quiere decir que su costo de capital es más bajo y por esa razón están dispuestos a entrar en negocios de mayor riesgo o de mantener márgenes mínimos de rentabilidad con la promesa de mejores oportunidades, haciendo mejor uso de los recursos con los que se cuenta.

Tal como lo señala Durant (2016), dentro de los objetivos de las familias empresarias esta asegurar el bienestar de la familia a lo largo del tiempo. Esto quiere decir, que para asegurar la supervivencia del negocio familiar, los directores y/o gerentes familiares llevan a cabo sus decisiones estratégicas con una mirada de largo plazo. Bajo esta lógica de decisión, las inversiones que llevan a cabo las familias empresarias se caracterizan por ser «pacientes». Es decir, se realizan inversiones de capital en el negocio esperando que la rentabilidad de tal inversión sea aprovechada por la siguiente generación.

Caracterización del GADT, C.A. como empresa familiar

El Grupo Avícola Don Tito, C.A. nace hace 11 años, cuando dos socios que venían del área de la construcción tomaron la decisión de invertir en el mercado de ponedoras, dada la recesión que comenzaba a experimentar el sector de las obras civiles en el país y por la oportunidad que supieron identificar en el rubro de alimentos.

Fue así como lograron identificar la factibilidad de incursionar en un mercado, en el que fue fundamental la capacidad de investigación y aprendizaje, para integrar el know How y los recursos con los que contaban en la empresa de construcción para la adecuación de galpones con las condiciones aptas para el proceso de producción de huevos, a través de la compra de ponedoras. Fue así como las familias González y Manillo, representadas a través de dos socios con visión de futuro, apostaron a una nueva aventura empresarial, migrando del negocio de la construcción al negocio avícola. Estas operaciones iniciaron con dos galpones manuales en los que adquirían el alimento y el proceso de recolección también se desarrollaba de manera artesanal con una cantidad aproximada de 20.000 gallinas.

En una segunda etapa, deciden invertir en tecnología, optando por créditos financieros para desarrollar la construcción de galpones con diseños verticales para mayor aprovechamiento de los espacios e incrementar el volumen de ponedoras para la producción, así como la automatización de las líneas de producción y recolección. Crece el inventario a 100.000 aves y logran construir un segundo galpón de producción y un galpón para el proceso de levante y cría. Posteriormente a los dos años construyen el tercer galpón de producción. Se registra un crecimiento de la empresa, que pasa de tener 10 empleados a contar con 180 empleados.

La tercera etapa, conscientes de la amenaza que representaba para los pequeños productores del mercado, un incremento en el costo del alimento para las ponedoras y la disminución de precios de las cajas de postura, deciden invertir en una planta procesadora de alimentos balanceados para animales (ABA). Es así como logran independizarse de los productores de alimentos para animales, generando mayores ventajas competitivas en el sector avícola.

Creación de nuevos espacios competitivos del GADT, C.A.

A lo largo de las etapas del crecimiento y evolución del Grupo Avícola Don Tito, C.A., destaca el desarrollo de estrategias que han permitido la creación de nuevos espacios competitivos, apalancándose principalmente en la innovación, investigación y aprendizaje, eficiencia de procesos y fortalecimiento del equipo de trabajo.

El modelo «océano azul» es una estrategia que ilustra plenamente el principio de creación de nuevos mercados, identificando nuevos productos derivados de los ya existentes para acercarlos a nuevos clientes y hacerlo económicamente accesible.

Así surge el proyecto de ovoproductos y derivados, en el GADT, C.A. pensando en la necesidad de ampliar y diversificar el portafolio de opciones, por el riesgo que representa para la organización depender de un sólo producto en el mercado. Por otra parte, estos nuevos proyectos fueron concebidos con la idea de exportar los subproductos del huevo y generar divisas propias, en un momento en el que en el país se accedía a este sistema a través de mecanismos de mayor regulación, pues todas las operaciones estaban basadas en moneda local.

En esta etapa, de expansión, a partir del año 2019, se invirtieron en obras de construcción para la instalación de tres plantas: ovoproductos pasteurizados, salsas y untables; y embutidos. La finalidad de esta etapa es dar valor a los subproductos derivados de las operaciones de ponedoras y ampliar oferta del portafolio, para continuar apostando a la sostenibilidad del negocio. En la actualidad esta etapa está próxima a ser concluida. En esta fase se puede identificar que la empresa familiar asume una estructura corporativa en la que se definen unidades de negocio asociadas al mercado avícola y subproductos derivados.

Atributos del GADT, C.A. como familia empresaria

La creación de nuevos mercados, como ventaja competitiva en la organización, ha implicado también el desarrollo y fortalecimiento de atributos que han permitido transitar desde una empresa familiar hacia una familia empresaria.

No es posible el desarrollo de estrategias competitivas si no van acompañadas de la articulación de capacidades y talentos en un equipo que comparten principios y valores, así como en los atributos que definen el perfil de quienes conducen la organización. Así destacan como atributos de la familia empresaria del GADT, C.A., los que se ilustran de manera global (figura 1) a continuación:

Figura 1. Atributos en la familia empresaria de GADT, C.A.


Fuente: Contreras, Díaz (2021).

Nueva marca de producto de consumo como propuesta del GADT, C.A.

A lo largo del crecimiento del GADT, C.A. se puede evidenciar la búsqueda de nuevos mercados y espacios, como estrategia de valor para el negocio. En la etapa actual en la que se encuentra, para concluir los proyectos de ovoproductos y subproductos, el abordaje por fases alineado con la administración de los recursos ha sido un factor de importancia en la planificación y consecución.

De esta manera, se decidió iniciar con un prototipo de producto para una de las tres plantas que actualmente se encuentran en fase de culminación: ovoproductos, salsas y untables; y embutidos. La planta de salsas y untables, fue la seleccionada para desarrollar el diseño del primer producto. A lo largo del año 2021 se ha venido trabajando en las distintas etapas que comprende el estudio técnico, económico y desde el punto de vista de mercado para poder ofrecer una nueva opción de mayonesa.

El grupo espera que antes del cierre del año, la nueva marca de consumo masivo pueda estar en los anaqueles y en las mesas de muchas familias venezolanas, como parte de la expansión de nuevos productos derivados del mercado de ponedoras.

Reflexiones finales

La incertidumbre y complejidad, son variables que lleva a repensar muchas de las formas de conducción no sólo en las organizaciones y empresas, sino en un sentido amplio en todos los procesos de la vida, que involucran una continua adaptación y evolución llevando consigo nuevos aprendizajes y estilos de pensamiento, alineados a una búsqueda de oportunidades que articule diversos factores, recursos y equipos, para la generación de valor.

Como lo ratifica Otero y Taddei (2017), la competitividad es un elemento determinante para el desarrollo de una empresa y, es a su vez, el resultado de la interacción de diversos factores, tanto externos como internos, que inciden en las actividades y dinámica propia de cada empresa. En el caso de las empresas familiares, el elemento familia es un factor interno de mayor relevancia.

La investigación realizada evidencia la necesidad de considerar las distintas dimensiones del desempeño competitivo, que en conjunto permiten explicar más adecuadamente el comportamiento de una empresa. De igual manera, dejan claro el valor de la familia como eje amalgamador en el desempeño organizacional y más aún la interacción positiva que se establece como vinculo que permite sumar acuerdos y aprovechar todos los recursos con lo que se cuenta como parte del patrimonio empresarial.

En el país, las empresas familiares que se mantienen presentes luego de los últimos dos años han podido evidenciar procesos de adaptación y transformación para la sostenibilidad. En este proceso, resalta el valor del espíritu emprendedor de sus directores que ha sido capaz de motorizar a sus equipos de trabajo, a través de un sentido de propósito compartido.

Las empresas familiares representan piezas claves en la dinamización de la economía, sobre todo en épocas de mayor crisis, por el rol que ejercen en la sociedad cuando vinculan su sentido de propósito y trascendencia con el de otras familias, a través de búsqueda de opciones y oportunidades para mantener en el tiempo un negocio, que pueda brindar satisfacción a muchos.

El Grupo Avícola Don Tito, C.A., es una muestra del valor que representan las empresas familiares en el país, ilustra un proceso de evolución que le ha permitido adaptarse a los continuos cambios, a través de su capacidad anti-frágil y del desarrollo de estrategias competitivas, como la ha sido la creación de nuevos mercados, uno de los principios del modelo estratégico «Océano azul».

Referencias

Duran Patricio (2016). «Capital paciente»: fuente de éxito de las empresas familiares. Recuperado de: https://www.linkedin.com/pulse/capital-paciente-fuente-de-%C3%A9xito-las-empresas-familiares-duran/?originalSubdomain=es.

Kim Chan.y Mauborgne Renée (2005). La estrategia del océano azul. Editorial Norma. Colombia.

Miller Dany y Le-Breton Isabelle, (2005). Managing for the Long Run: Lessons in Competitive Advantage from Great Family Businesses. Cambridge: Mass. Harvard Business School Press.

Otero Sergio y Taddei Cristina, (2017). Competitividad de empresas familiares.
Interciencia, vol. 43, núm. 4, (pp. 236-241). México.

Romero Luis Ernesto (2006). Competitividad y productividad en empresas familiares pymes. Revista Escuela de Administración de Negocios, núm. 57, (pp. 131-141). Universidad EAN. Bogóta, Colombia.

Taleb Nassim (2012). Anti-frágile: Things That Gain from Disorder. Random House. New York. EEUU.

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El emprendimiento como alternativa para las familias que se quedan en el país

La sensatez

Hemos entrado en Venezuela en una fase donde aparece como factor crucial de la crisis la quiebra moral y desconfianza hacia la acción política con una recuperación económica cuyo sostenimiento post hiperinflacionario está sujeto al control de la emisión irresponsable de dinero, a la liberación de la intermediación bancaria y a la cesación paulatina de la asfixia regulatoria, es un estado de incertidumbre con riesgo de depresión económica.

Las familias cuya decisión es quedarse en el país, en medio de la incertidumbre, han sido tentadas por las actividades del sector informal y por los cambios de trabajo hacia sectores vinculados con los mercados negros. Consideramos que es la hora de conservar el puesto de trabajo haciéndolo mejor o de explorar de espacios para el emprendimiento frugal con base en las capacidades de la persona.

Se escucha en nuestro medio con mucha frecuencia:

«Eso es lo que te pagan, mejor lavamos carros y nos ganamos en un día lo que te ganas en un mes».

«Mi vecino se está dando vida, desde que se metió en la informalidad, le sobra de todo».

«Me voy porque me están ofreciendo más».

Las dificultades

Son los tiempos de las dificultades, de tomar buenas decisiones y no de dejarse arrastrar por las reacciones al abrigo de las emociones irreflexivas. Hemos podido observar mucha gente que actúa comprometiendo su futuro apresuradamente bajo el supuesto de que las dificultades del ahora y las condiciones del ambiente serán permanentes, cuando todo lo contrario lo que estamos viviendo es la antesala de algo que vendrá que no será precisamente lo que acontece.

No podemos negar las condiciones extremas que actualmente presenta el país trastocando la cotidianidad de la existencia del venezolano, entre esas condiciones objetivas están:

  • La severa reducción del poder adquisitivo y de la noción sobre cuál es el valor de lo que una persona percibirá en ingresos durante el mes.
  • La dislocación de la rutina con una pérdida de tiempo en tareas que para nada agregan valor escuchando rumores, quejas y todo tipo de mensajes distractores.
  • La disminución del tiempo útil de la vida profesional para generar resultados económicos, espirituales y de esparcimiento realizador.
  • El aumento de la inseguridad en todos los planos de la existencia: la personal, la emocional, la afectiva, la económica, …, la laboral.
  • El rompimiento del sentido de pertenencia.

Es conveniente tener conciencia e internalizar adecuadamente esas condiciones, de manera que la persona y su grupo familiar puedan sobreponerse a la adversidad. Lo que sí está al alcance del aquí para evitar la pérdida de la autoestima y la quiebra del plan de vida, es la profunda reflexión a nivel del grupo familiar considerando los siguientes aspectos:

  • Hay que asumir lo que está aconteciendo como un momento de la existencia familiar producto de una transición, no como algo que permanecerá o se perpetuará.
  • No hay que sentirse deshonrado, si se pierde la fuente de ingresos o se queda sin empleo, no se retraiga, manténgase en contacto con sus amigos y familiares. El que pueda sobreponerse depende esencialmente de uno mismo.
  • Se requiere aceptar lo que está ocurriendo, los sentimientos que genera, concédase sentirse mal y comparta el trance con alguien de confianza.
  • Busque apoyo en su entorno cercano, cuide su salud física, su equilibrio emocional y el de quienes le rodean, mientras pueda coma bien, ejercítese, descanse, haga paradas, le ayudarán a reducir el estrés.
  • Dese una pausa larga para rehacer su plan familiar, reorganizar su economía, formular su dispositivo de acciones y retomar el control emocional de su vida, sea lo que sea el futuro depende de usted, entre en confianza.
  • Alargue su horizonte buscando las oportunidades que existen en lo que le acontece.
  • Hay que alertas y conscientes de que dadas las circunstancias el imaginario popular es el terreno fértil para la creación de todo tipo de especulaciones y rumores, ellos se propagan instantáneamente y en ausencia de validación objetiva, son las mayores fuentes de pérdida de energía vital, de autoestima y de confianza, es el peor camino para darle sentido a la vida.
  • Evalúe e indague antes de tomar acciones apresuradas comprando lo que no necesita, adquiriendo cosas sin evaluación previa, acumulando irreflexivamente inventarios porque lo dijo un experto, su vecino o los medios. Detenga la premura, distinga entre el deseo, la emoción y la evasión frente a las necesidades reales y la conveniencia del uso en extremo cuidado de lo poco que tiene como medio de pago.

Explorar espacios para el emprendimiento

  • Buscar oportunidades en la adversidad:
  • Trabajar con socios innovadores.
  • Fortalecer la confianza.
  • Actuar con sentimiento y entusiasmo.
  • Desplegar el espíritu de trabajo en equipo «team work».
  • Pensar diferente y mejor.
  • Promover la ingeniosidad: imaginar soluciones sostenibles.
  • Hacer más y mejor con menos.

Consolidar las fortalezas

  • Convierta el dinero excedente al financiamiento de las transacciones corrientes y de previsión en activos productivos:
    • De manera transitoria hasta identificar una oportunidad para el emprendimiento, proteja los recursos patrimoniales en forma de activos con riesgo mínimo de pérdida anticipada de capital, tales como joyas, oro, obras de arte, terrenos, vivienda o en materias primas.
    • Al identificar oportunidades para el emprendimiento, aplique los excedentes en activos que reproducen renta y capital.
  • Desarrollar el talento:
    • Aproveche las habilidades para producir bienes y servicios susceptibles de ser cambiados en el mercado por otros bienes y servicios duraderos.
    • Capacítese, aprenda a hacer cosas nuevas, conozca las nuevas tecnologías. No desdeñe las ventas: son una fuente de riqueza.

Identificar oportunidades

Lo que vendrá va a exigir bienes y servicios más pertinentes en términos de uso, más baratos, más durables, cuyos procesos sean cuidadosos en su impacto ambiental y en el uso de los recursos naturales.

Las limitaciones económicas que enfrenta el país van a crear espacios para las actividades de mantenimiento, de reciclaje y de transformación de equipos y herramientas en recursos con propiedades de uso amplio y diverso. El mismo abandono por parte del estado puede ser la ocasión para ofrecer bienes y servicios que antes no era posible realizar.

Este tema es una variante de un artículo similar para coyuntura hiperinflacionaria:

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La confianza y el espíritu emprendedor como fuente de valor social

La democracia y las libertades constituyen los mecanismos auto reguladores, de la sociedad y de la economía, que en sucesivos ensayos corrigen sus errores y se fortalecen con sus aciertos. Es un proceso civilizatorio deliberativo que ante las dificultades permite sanar los elementos perturbados y fortalecer los restantes, creando valor social desde las adversidades. No es posible controlar ningún ecosistema natural o social desde sus resultados sino desde la mejora de sus procesos.

El tránsito civilizatorio de Venezuela, ha estado plagado de contradicciones, por una parte, entre la expoliación y sometimiento de la gente, y por otra, entre la retórica vacua de justicia social y el mito épico de la soberanía. Con esas inconsistencias el país pudo hasta mejorar la condición de miseria que heredó de guerras civiles y montoneras. Con el advenimiento de la era del boom petrolero y con base en una plétora de recursos, se pudo adquirir casi todo sin necesidad de producirlo eficientemente, fuimos compradores de vehículos, alimentos, educación, salud, hasta de bochinche, pero incapaces de crear valor social organizándonos mejor para producir más, con mejor calidad, sin desperdicios con el menor derroche de recursos y sin desigualdades sociales.

Vivimos en una tragedia porque se tienen mitos involutivos compartidos. Si la política venezolana estuviese alejada de la distorsión deliberada de la realidad, con un rechazo tan grande como el que posee el Gobierno hace tiempo habría perdido su poder. En las fuerzas llamadas “democráticas” está ausente un “orden imaginario alternativo”, lo cual es condición necesaria, para convencer a un pueblo a cooperar entre sí, para salir del autoritarismo. Mientras se carezca de mensaje, cada uno actuando bajo sus impulsos, replicará sin saberlo la fortaleza del adversario, sin el contraste de una narrativa cohesionadora de país no habrá razón, ni fuerza para el cambio. Domina un orden individualista donde cada uno espera un comportamiento modelo de los demás, pero actúa desconsideradamente hacia ellos, esta disonancia se nota en la práctica del lenguaje procaz, la ofensa y la manipulación de igual manera como lo hacen quienes gobiernan. Es por ello, que el relato consistente y aglutinador del populista permite que con una adhesión de 20% de la población, el gobierno se perpetúe en el poder.

Para superar el estado de involución hay que tener una organización que pueda convencer a muchos para que cooperen entre sí, «los muchos» existen, pero está ausente la «visión», el «relato» alternativo que movilice esa mayoría hacia una sociedad que abarque el horizonte de los intereses de los venezolanos y no el de una parcialidad. El factor más importante es la confianza de la gente en ese proyecto. La desconfianza de la mayoría entre sí, hacia sus líderes, hacia sus organizaciones políticas ha significado una malversación de los limitados recursos disponibles para la creación de una sociedad más inclusiva, libre y justa.

En el plano individual la confianza es una fuerza creadora de vida, está muy relacionada con la paz interior y va de la mano con la felicidad. La seguridad de nuestros pensamientos y la manera de sentir son las llaves del reino donde se suspende la incertidumbre, se dejan de lado las dudas y firmemente se actúa donde vivimos: el presente. La confianza nos hace independientes del entorno, el confiar en sí mismo es la forma ideal de relacionarnos con los demás, al alcanzar la comunicación confiada podremos sentirnos mejor valorados y lograremos un conocimiento más consciente de nosotros mismos, hay que dar antes de comenzar a recibir. Se debe actuar con generosidad y tener fe en que lo mejor está por venir, llegará con el tiempo. Como dijo el clérigo Frank Crane: «Usted puede ser engañado si confía demasiado, pero vivirá en el tormento sino confía lo suficiente»

Es el desafío del emprendedor, salir de su apoltronado y predecible instante, para disfrutar su ingenio y existencia presente con base en la confianza en sí mismo y en los demás para mejorar el mundo. En el terreno del emprendimiento no existe información sobre los sucesos en desarrollo, los eventos son únicos e inéditos, es el mundo de la incertidumbre, es el campo de las probabilidades que en la mente de quien formula anticipa hipotéticas secuencias causa efecto, donde todo influye..

El emprendedor decide porque confía, su terreno de existencia no es el de la seguridad, es el de una naturaleza donde el azar de la ocurrencia se desconoce. El emprendedor aporta creación social porque no le es posible un comportamiento estratégico en su favor sino tiene una contribución en valor para la sociedad. La disposición de asumir riesgos por parte del emprendedor tiene una poderosa fuerza creadora, pues favorece la inventiva, la innovación, el progreso técnico y el bienestar. Los países exitosos son aquellos donde hay gente que emprende, que arriesga, que hacen las cosas diferentes, son los emprendedores quienes, con sus triunfos y sus fracasos, aprenden y mejoran, es la verdadera manera de avanzar en el camino de la prosperidad.