Evaluación de sostenibilidad y anti fragilidad competitiva de una organización

El propósito de este artículo es formular una guía de análisis sobre la capacidad de respuesta de una organización en un ambiente dinámico, incierto y en cambio permanente.

Para ilustrar el uso de la herramienta utilizamos como referencia tres de los enfoques más importantes en la actualidad sobre la sostenibilidad competitiva de una organización en el tiempo.

Los enfoques referidos son:

  • Océano azul,
  • Innovación frugal,
  • Anti-fragilidad.

Anti-fragilidad [1]

En esta orientación se asume que la complejidad hace que los sistemas tengan una tendencia a reducir su capacidad creadora a medida que avanzan conforme a principios convencionales, cuya idea dominante consiste en el esfuerzo permanente para el logro de invulnerabilidad, fortaleza y resiliencia. No obstante, cada intento sucesivo para sostenerse en el mercado, hará más costosa la creación de valor. A partir de una misma dotación de recursos, la fragilidad aumentará exponencialmente, ya que requerirá cada vez de más procedimientos y reglas para asegurar el sistema, sin que haya creación de valor equivalente. Ante el síndrome de la planificación centralizada, la sensatez impone la flexibilidad a través de la innovación. Lo resiliente se sobrepone a los tropiezos y sigue igual; lo antifrágil mejora.

La antifragilidad es una propiedad de los sistemas que aumentan su capacidad de supervivencia y mejoramiento como resultado de factores estresantes, choques, la volatilidad, el ruido, errores, fallas,…, y ataques. De lo que se trata es de crear mecanismos auto reguladores que permitan a una organización obtener ventajas de las dificultades. Más se puede lograr de sistemas que orientan sus esfuerzos en asumir el riesgo y la incertidumbre que del intento de sometimiento de las mismas. Un cambio de esa naturaleza simplifica, amplía la capacidad de respuesta y da lugar a innovaciones. Las innovaciones constituyen la única manera de escapar a la entropía derivada de los intentos de someter a la incertidumbre.

En definitiva, la “antifragilidad” es una aproximación para definir aquello que mejora ante las situaciones que podrían destruirlo y que posee la propiedad de autorregulación que le permite a la organización asegurar la capacidad de respuesta exitosa en sistemas dinámicos e inestables.

¿Cómo ir al encuentro de un dispositivo anti frágil?:

Contar con estrategias heurísticas “rápidas y frugales” con las que tomar buenas decisiones aunque el tiempo, el conocimiento y la capacidad de cálculo sean limitados. Es el hacer más (cantidad), mejor (cualidad) con menos (entropía).

“Small is beautiful”, hay que tener en cuenta que la búsqueda de eficiencia bajo relaciones complejas y en proyectos de gran tamaño, un pequeño error de predicción da unos resultados que se acumulan en el sistema y que, por lo tanto, lo hace frágil.

Crear alternativas, poseer variadas opciones es una forma diferente de hacer cosas con sentido de oportunidad, y con la gran ventaja de que surge de una asimetría con gran creación de valor y con ligeros daños. Es un modo de domesticar azar, de actuar de una manera racional sin necesidad de entender (o “adivinar”) el futuro.

Asumir muchos riesgos de pequeño impacto y evitar riesgos concluyentes de gran impacto. No se debe ir con cuidado extremo contra pérdidas pequeñas probables, sino en relación con las pérdidas grandes e infrecuentes. Precisamente es lo que se debería hacer.

Innovación frugal [2]

Es un enfoque centrado en la reducción de la complejidad y del costo de producción de un bien. Es la eliminación de características aparentemente esenciales de un producto, dados los cambios socioculturales de los consumidores, los nuevos desafíos ambientales y de calidad de vida. La frugalidad exige una conceptualización diferente de diseño y de ingeniería de los procesos. El alargamiento de la durabilidad y de la perecibilidad del bien forman parte de los nuevos tributos, la creación de canales de distribución no convencionales y la supresión de actividades que no crean valor. Estos servicios y productos no tienen que ser de calidad inferior, pero una de sus metas la presentación de bienes con precios accesibles a la mayoría.

Lo que vendrá va a exigir bienes y servicios más pertinentes en términos de uso, más baratos, más durables, cuyos procesos sean cuidadosos en su impacto ambiental y en el uso de los recursos naturales. Se requiere un permanente seguimiento de los procesos, pues éllos dependiendo de las circunstancias pueden crear o destruir valor. La organización de ser posible logrará mayor estabilidad en la medida que pueda auto generar su componente importado mediante exportación parcial.

Los principios de la innovación pueden resumirse en dos aspectos:

Buscar oportunidades en la adversidad: Trabajar con socios innovadores (desfragmentar), promover la ingeniosidad (hacer diferente y mejor), fortalecer la confianza (información), actuar con sentimiento y entusiasmo (civismo), desplegar el espíritu de equipo “team work”, pensar diferente y mejor (sinergia).

Hacer más con menos: Simplificar los procesos de creación para acercar demanda y oferta reduciendo costos de transacción (comunidad, proveedores y clientes), crear externalidades positivas (acercamientos y acuerdos entre consumidores, proveedores, comunidad y entorno que crean valor sin añadir costos)

Océano azul [3]

Es un modelo fundado en la exploración de mercados que no han surgido, en un momento crucial de competencia con alta rivalidad, es un esfuerzo creativo de determinación de necesidades, no identificadas en el presente, cuyas limitaciones no proceden de restricciones en el presupuesto del consumidor. Es la anticipación de esas necesidades que simplemente el paradigma dominante no percibe y que están a la espera del bien o servicio específico que cubra esas expectativas del consumidor.

Como toda novedad necesita un algo diferente y mejor, en la conceptualización del producto o servicio, en otras palabras requiere de la innovación. Pues llevar a cabo la investigación y desarrollo en este caso significa modificar:

Primero, el cómo se interpreta la necesidad en la perspectiva de un consumidor que también enfrenta dificultad para describir ese atributo que le satisface pero que desconoce con precisión,

Segundo, el cómo diseñar el producto, que contenga los atributos de deleite que no existen, los de rendimiento a mejorar, los que habrá que reducir y aquellos a eliminar,

Tercero, el cómo hacerlo accesible económicamente.

La herramienta

Con esta herramienta se espera contribuir con los equipos responsables del diseño estratégico de una organización, con base en un modelo de negocios que comprende tres enfoques de los más importantes en materia de competitividad. El propósito consiste en evitar:

Primero, la competencia en mercados con alta rivalidad mediante estrategias que hagan que pierda sentido,

Segundo, procesos que no agregan valor mediante la búsqueda de oportunidades en la adversidad, la ingeniosidad, la simplicidad, la armonía con el ambiente y la sociedad,

Tercero, en cómo comportarse –y prosperar- en un mundo que no comprendemos y que es demasiado incierto como para que intentemos enfrentarlo y predecirlo, se trata del cómo sacar provecho y fortalecerse a partir del caos, del desorden y de las dificultades.

Determinación de la importancia de cada enfoque

Según el perfil de la organización el equipo responsable del diseño estratégico de la organización, debe establecer la importancia de cada enfoque de modelo competitivo para la empresa.

Anti_frag1

Frecuencia de la presencia de atributos por enfoque

Luego en la tabla siguiente, en la columna en cuyo encabezado se lee “Frecuencia”, en las celdas de color amarillo se responde a la pregunta siguiente: ¿Con qué frecuencia es cada frase una descripción exacta de la realidad de la organización?. Al pasar el cursor sobre la celda correspondiente se mostrarán las frases opcionales:

Anti2

Para cada modelo de enfoque competitivo aparecerá y para el conjunto, en las celdas de color azul el resultado de la evaluación.

Formatos de cédulas de evaluación

Cédula para evaluación de fragilidad
Anti_frag2

 

Cédula para evaluación de frugalidad

Anti_frag 3

Cédula para evaluación “océano azul”

Anti_frag 4

Resultados

La hoja de análisis nos ofrece una evaluación con cuatro resultados posibles, en la cual el grupo líder ha seleccionado la importancia de los criterios que sirven para orientar su dispositivo competitivo. El enlace para efectuar el análisis es el siguiente: Utilidad en línea sobre anti fragilidad competitiva

Excelencia competitiva,

Estabilidad competitiva (puede mejorar),

Inestabilidad competitiva (debe mejorar),

Sin competitividad (cambio inmediato).


Notas bibliográficas

[1] Antifragilidad es una categoría desarrollada por el profesor Nassim Taleb, en su libro, Antifragilidad: las cosas que se benefician del desorden. Hace referencia a los sistemas que aumentan en capacidad, resistencia o robustez como consecuencia de errores, defectos, ataques, o fracasos. Como Taleb explica en su libro, la antifragilidad es fundamentalmente diferente de los conceptos de resiliencia (es decir, la capacidad de recuperarse de errores) y la robustez (esto es, la capacidad de resistir el fracaso). El concepto se ha aplicado en el análisis de riesgos. Hay cosas que crecen especialmente cuando se exponen al azar, al riesgo y a la volatilidad (como los emprendedores) y en una sociedad donde creemos que al eliminar el riesgo, también eliminamos esa capacidad de respuesta que es en realidad el núcleo de progreso de cualquier época. Nassim Nicholas Taleb (2012). Antifragile: Things That Gain from Disorder. Random House. ISBN 9781400067824.

[2] Innovación frugal es el proceso de reducción de la complejidad y del costo de un bien. Por lo general, esto se refiere a la eliminación de las características no sustanciales de un bien duradero. Es el diseño de productos de mayor durabilidad (eliminación de la obsolescencia programada), donde se utilizan canales de distribución no convencionales, que acercan la demanda y la oferta.http://www.frugal-innovation.com/research-summary/

[3]  Océano azul, Representa a las ideas que buscan crear mercados que no aparezcan en la actualidad y que, por lo tanto, son viables debido a que son oportunidades de generar un crecimiento rentable a futuro; por lo general, estos nacen a partir de los océanos rojos. El océano azul se define como aquel espacio perteneciente al mercado y que aún no ha sido utilizado o explotado, y que por consiguiente generará una oportunidad para el crecimiento rentable,que tiene muchas ventajas. W. Chan Kim, R. Mauborgne: Blue Ocean Strategy  (La estrategia de “Océano azul”)

[4] Utilidad en línea sobre anti fragilidad competitiva

 

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Categorías:Pensamiento Estratégico, Prospectiva y Previsión

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