Evaluación de sostenibilidad y anti fragilidad competitiva de una organización (actualización)

El propósito de este artículo es formular una guía de análisis sobre la capacidad de respuesta de una organización en un ambiente dinámico, incierto y en cambio permanente.

Para ilustrar el uso de la herramienta utilizamos como referencia tres de los enfoques más importantes en la actualidad sobre la sostenibilidad competitiva de una organización en el tiempo.

Los enfoques referidos son:

  • Antifragilidad,
  • Innovación frugal,
  • Océano Azul.

Antifragilidad [1]

Hasta fecha reciente el enfoque dominante en materia prospectiva consistía en el esfuerzo y la reflexión permanente para el logro de invulnerabilidad y fortaleza. Sin embargo, la complejidad y la indeterminación que surgen de la disrupción tecnológica y de la dinámica de los cambios geopolíticos hace que esta orientación reduzca la capacidad creadora y flexibilidad necesarias para abordar la inevitable transición.

Hoy en día, una conceptualización estratégica orientada hacia el control y la planificación hace que cada intento para asegurar la sostenibilidad sea más costoso y más generador de entropía con poco valor agregado. En un contexto de limitaciones materiales el resultado será el de una mayor fragilidad, se requerirá cada vez de más procedimientos, reglas y recursos para asegurar el sistema, sin que haya creación de valor equivalente. La sensatez impone la flexibilidad a través de la innovación. Lo resiliente se sobrepone a los tropiezos, lo antifrágil mejora.

La antifragilidad es una propiedad de los sistemas que aumentan su capacidad de supervivencia y mejoran como resultado de factores estresantes, choques, la volatilidad, el ruido, errores, fallas,…, y ataques. De lo que se trata es de crear mecanismos auto reguladores que permitan a una organización obtener ventajas de las dificultades. Más se puede lograr de sistemas que orientan sus esfuerzos en asumir el riesgo y la incertidumbre que del intento de sometimiento del azar. Un cambio de esa naturaleza simplifica, amplía la capacidad de respuesta y da lugar a innovaciones. Las innovaciones constituyen la única manera de escapar a la entropía derivada de los intentos de someter a la incertidumbre. En definitiva, la “antifragilidad” es una aproximación para definir aquello que mejora ante las situaciones que podrían destruirlo y que posee la propiedad de autorregulación que le permite a la organización asegurar la capacidad de respuesta exitosa en sistemas dinámicos e inestables.

¿Cómo ir al encuentro de un dispositivo anti frágil?:

Contar con estrategias heurísticas “rápidas y frugales” para la toma de buenas decisiones a pesar de que el tiempo, el conocimiento y la capacidad de cálculo sean limitados. Es el hacer más (cantidad), mejor (cualidad) con menos (entropía).

“Small is beautiful”, en proyectos de gran tamaño la búsqueda de eficiencia, bajo relaciones complejas e incertidumbre, conduce a la acumulación de pequeños errores de predicción cuyo reconocimiento tardío da lugar a impactos de gran dimensión que lo hacen frágil. Es un contexto que puede evitarse con una orientación hacia pequeños emprendimientos con bajo riesgo de impacto crucial.

Crear alternativas, poseer variadas opciones es una forma diferente de hacer cosas con sentido de oportunidad, y con la gran ventaja de que surge de una asimetría con gran creación de valor y con ligeros daños. Es un modo de domesticar azar, de actuar de una manera racional sin necesidad de entender (o “adivinar”) el futuro.

Asumir muchos riesgos de pequeño impacto y evitar riesgos concluyentes de gran impacto. Se debe ir con cuidado extremo contra el riesgo de pérdidas grandes e infrecuentes y con poco cuido en relación con el riesgo de las pérdidas pequeñas probables.

Innovación frugal [2]

Es un enfoque centrado en la reducción de la complejidad y del costo de producción de un bien. Es la eliminación de características aparentemente esenciales de un producto, dados los cambios socioculturales de los consumidores, los nuevos desafíos ambientales y de calidad de vida. La frugalidad exige una conceptualización diferente de diseño y de ingeniería de los procesos. El alargamiento de la durabilidad del bien forma parte de los nuevos tributos, la creación de canales de distribución no convencionales y la supresión de actividades que no crean valor. Estos servicios y productos no tienen que ser de calidad inferior, pero una de sus metas la presentación de bienes con precios accesibles a la mayoría.

Lo que vendrá va a exigir bienes y servicios más pertinentes en términos de uso, más baratos, más durables, cuyos procesos sean cuidadosos en su impacto ambiental y en el uso de los recursos naturales. Se requiere un permanente seguimiento de los procesos, pues ellos dependiendo de las circunstancias pueden crear o destruir valor. La organización de ser posible logrará mayor estabilidad en la medida que pueda auto generar su componente importado mediante exportación parcial.

Los principios de la innovación pueden resumirse en dos aspectos:

Buscar oportunidades en la adversidad: Trabajar con socios innovadores (desfragmentar), promover la ingeniosidad (hacer diferente y mejor), fortalecer la confianza (información), actuar con sentimiento y entusiasmo (civismo), desplegar el espíritu de equipo “team work”, pensar diferente y mejor (sinergia).

Hacer más con menos: Simplificar los procesos de creación para acercar demanda y oferta reduciendo costos de transacción (comunidad, proveedores y clientes), crear externalidades positivas (acercamientos y acuerdos entre consumidores, proveedores, comunidad y entorno que crean valor sin añadir costos).

Océano azul [3]

Es un modelo fundado en la exploración de mercados con necesidades insatisfechas no detectadas, en lugares y momento cruciales de competencia con alta rivalidad. Consiste en un esfuerzo creativo de determinación de necesidades, no identificadas en el presente, cuyas limitaciones no proceden de restricciones en el presupuesto del consumidor. Es la anticipación de esas necesidades que simplemente el paradigma dominante no percibe y que están a la espera del bien o servicio específico que cubra esas expectativas del consumidor.

Como toda novedad necesita un algo diferente y mejor en la conceptualización del producto o servicio, en otras palabras, se requiere de la innovación, del ingenio y la creatividad para llevar a cabo la investigación y desarrollo de una conceptualización sustentada en cuatro principios:

Primero, en el cómo se interpreta la necesidad en la perspectiva de un consumidor que también enfrenta dificultad para describir ese atributo que le satisface pero que desconoce con precisión.

Segundo, en el cómo diseñar el producto, que contenga los atributos de deleite que no existen, los de rendimiento a mejorar, los que habrá que reducir y aquellos a eliminar.

Tercero, en el cómo hacerlo accesible económicamente.

Cuarto, en el cómo extender el mercado hasta quienes no son clientes y a mercados adyacentes. El mercado se extiende hasta bienes y servicios diferentes que satisfacen lo mismo y a los que ofrecen una alternativa extendida de satisfacción.

La herramienta

Con esta herramienta se espera contribuir con los equipos responsables del diseño estratégico de una organización con base en un modelo de negocios que comprende tres enfoques de los más importantes en materia de competitividad. El propósito consiste en evitar:

Primero, la competencia en mercados con alta concurrencia mediante estrategias que hagan que la rivalidad pierda sentido.

Segundo, procesos que no agregan valor mediante la búsqueda de oportunidades en la adversidad, la ingeniosidad, la simplicidad, la armonía con el ambiente y la sociedad,

Tercero, en cómo comportarse –y prosperar- en un mundo que no comprendemos y que es demasiado incierto como para que intentemos controlarlo y predecirlo, se trata del cómo sacar provecho y fortalecerse a partir del desorden, de la adversidad y de las dificultades.

Determinación de la importancia de cada enfoque

Según el perfil de la organización el equipo responsable del diseño estratégico de la organización, debe establecer la importancia de cada enfoque de modelo competitivo para la empresa.

Anti_frag1

Frecuencia de la presencia de atributos por enfoque

Luego en la tabla siguiente, en la columna en cuyo encabezado se lee “Frecuencia”, en las celdas de color amarillo se responde a la pregunta siguiente: ¿Con qué frecuencia es cada frase una descripción exacta de la realidad de la organización?. Al pasar el cursor sobre la celda correspondiente se mostrarán las frases opcionales:

Frag_01

Para cada modelo de enfoque competitivo aparecerá y para el conjunto, en las celdas de color azul el resultado de la evaluación.

Formatos de cédulas de evaluación

Cédula para evaluación de fragilidad
Anti_frag2
Cédula para evaluación de frugalidad

Anti_frag 3

Cédula para evaluación “océano azul”

Anti_frag 4

Resultados

La hoja de análisis nos ofrece una evaluación con cuatro resultados posibles, en la cual el grupo líder ha seleccionado la importancia de los criterios que sirven para orientar su dispositivo competitivo. El enlace para efectuar el análisis es el siguiente: Utilidad en línea sobre anti fragilidad competitiva

Excelencia competitiva,

Estabilidad competitiva (puede mejorar),

Inestabilidad competitiva (debe mejorar),

Sin competitividad (cambio inmediato).


Notas bibliográficas

[1] Antifragilidad es una categoría desarrollada por el profesor Nassim Taleb, en su libro, Antifragilidad: las cosas que se benefician del desorden. Hace referencia a los sistemas que aumentan en capacidad, resistencia o robustez como consecuencia de errores, defectos, ataques, o fracasos. Como Taleb explica en su libro, la antifragilidad es fundamentalmente diferente de los conceptos de resiliencia (es decir, la capacidad de recuperarse de errores) y la robustez (esto es, la capacidad de resistir el fracaso). El concepto se ha aplicado en el análisis de riesgos. Hay cosas que crecen especialmente cuando se exponen al azar, al riesgo y a la volatilidad (como los emprendedores) y en una sociedad donde creemos que al eliminar el riesgo, también eliminamos esa capacidad de respuesta que es en realidad el núcleo de progreso de cualquier época. Nassim Nicholas Taleb (2012). Antifragile: Things That Gain from Disorder. Random House. ISBN 9781400067824.

[2] Innovación frugal es el proceso de reducción de la complejidad y del costo de un bien. Por lo general, esto se refiere a la eliminación de las características no sustanciales de un bien duradero. Es el diseño de productos de mayor durabilidad (eliminación de la obsolescencia programada), donde se utilizan canales de distribución no convencionales, que acercan la demanda y la oferta.http://www.frugal-innovation.com/research-summary/

[3]  Océano azul, Representa a las ideas que buscan crear mercados que no aparezcan en la actualidad y que, por lo tanto, son viables debido a que son oportunidades de generar un crecimiento rentable a futuro; por lo general, estos nacen a partir de los océanos rojos. El océano azul se define como aquel espacio perteneciente al mercado y que aún no ha sido utilizado o explotado, y que por consiguiente generará una oportunidad para el crecimiento rentable,que tiene muchas ventajas. W. Chan Kim, R. Mauborgne: Blue Ocean Strategy  (La estrategia de “Océano azul”)

[4] Utilidad en línea sobre anti fragilidad competitiva

 

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Categorías:Pensamiento Estratégico, Prospectiva y Previsión

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