La formulación de indicadores de desempeño en del Sector Público

Francisco J Contreras M

Extracto

Este trabajo introduce el Marco Ordenador Dinámico (MODI) como un innovador sistema de indicadores para el control de gestión, enfatizando su aplicación en la administración pública. A través de cuatro fases distintas, desde el acopio de información fundamental hasta la formulación del sistema de indicadores, delineamos un enfoque integral para mejorar la eficacia, eficiencia, y calidad de los servicios públicos. La primera fase subraya la importancia de objetivos claros y actividades clave. La segunda fase diferencia entre eventos rutinarios y no rutinarios, integrando el Balanced Scorecard para una gestión efectiva. En la tercera fase, definimos el MODI, resaltando áreas críticas para el éxito organizacional y la identificación de factores internos y externos relevantes. La cuarta fase establece una relación entre temas estratégicos, perspectivas, y unidades organizacionales, utilizando indicadores para monitorear y controlar el desempeño. Finalmente, destacamos cómo estos indicadores, derivados de un entendimiento profundo de procesos y productos, permiten una gestión pública más transparente, equitativa y orientada a resultados. Este marco no solo ofrece una metodología para medir y mejorar la gestión, sino que también promueve una mayor satisfacción de los usuarios y un compromiso continuo con la excelencia y la sostenibilidad.

El Marco ordenador dinámico (MODI) como sistema de indicadores de control de gestión

Resumen

El MODI es un sistema de indicadores innovador que facilita el control de gestión en entes públicos. Es un proceso dividido en cinco fases que permiten identificar temas estratégicos, que sirven de orientación en la formulación de indicadores de desempeño.

En primer lugar, se definen objetivos y se recopila información del contexto A continuación, se diferencian las actividades rutinarias (que implican seguimiento en tiempo real) de las estratégicas (que se enfocan en el largo plazo).

El MODI crea un sistema de control eficaz al conectar los temas y perspectivas estratégicos con las unidades organizativas. Sirve como referencia que promueve el uso eficiente de los recursos y mejora el rendimiento de los entes públicos. Es el protocolo que permite ajustar las estrategias cuando sea necesario.

Además de guía para la valuación y mejora continua de la gestión pública, también destaca la importancia de la eficacia, calidad, eficiencia, economía y efectividad. El MODI incluye otras dimensiones de desempeño, como la excelencia, equidad y sostenibilidad. Todas, en su conjunto, permiten una evaluación integral y multifacética de la actividad de los entes gubernamentales.

Palabras clave: Indicadores de control de gestión, Marco Ordenador Dinámico (MODI). Evaluación de programas públicos. Gestión pública. Estrategias organizacionales. Balanced Scorecard. Desempeño organizacional. Eficiencia y efectividad. Mejora continua. Sostenibilidad y equidad.

Secuencia de formulación

Fase 1: Acopio de información fundamental

Una condición fundamental para el proceso de formulación y construcción de mecanismos de control en un sistema consiste en disponer tanto de un dispositivo estratégico con objetivos claros, precisos, cuantificados, como de un conjunto de actividades claves que se desarrollarán para lograr los objetivos propuestos. Sin esta definición no es posible conocer el punto de llegada, ni las características del resultado que se espera. Se entiende por cuantificar un objetivo la acción de asociarle patrones que permitan hacerlos verificables.

Fase 2:Identificación de los contextos rutinarios y no rutinarios

En el diseño de un sistema de control de gestión, a través de indicadores de medición de desempeño, es necesario hacer un discernimiento entre lo rutinario y lo no rutinario. Para efectos de este trabajo demarcaremos como rutinario aquellos eventos o temas repetitivos en ciclos inferiores a un año, son la base del control de gestión a través de la herramienta conocida como “Balanced scorecard”, cuya traducción al español es “cuadro de mando integral” o “tablero de mando integral”. Lo no rutinario corresponde a eventos o temas no repetitivos, cuyo productos o resultados finales se alcanzan los lapsos mayores a un año, es el plano de control estratégico de una organización. El horizonte temporal de una organización está constituido por una secuencia de pasado, presente y futuro, solo a escala cronológica humana es que se hace posible delimitar esa secuencia, el campo de acción estratégica se reduce al presente y a los recursos disponibles, lo demás es tan solo una exploración creativa del futuro para decidir hoy.

Fase 3: Definición del Marco Ordenador Dinámico

La segunda fase, de definición del marco ordenador, se inicia con la identificación de los temas estratégicos, o los objetivos estratégicos de la organización. Podemos enunciar como aproximaciones conceptuales de los mismos:

• El número limitado de áreas en las cuales, los resultados, si son satisfactorios, aseguran un desempeño competitivo exitoso para la organización. En estas áreas las cosas deben ir bien para que los resultados sean exitosos o en caso contrario, el desempeño no satisfará las expectativas. Por lo anterior, son áreas que requieren cuidadosa y constante atención de la gerencia
• Los factores internos o externos a la organización que deben ser identificados y reconocidos porque soportan o amenazan el logro de los objetivos de la organización e incluso su existencia. Requieren de atención especial para evitar sorpresas desagradables o la pérdida de oportunidades. Pueden ser internos o externos, positivos o negativos en su impacto
• El conjunto de condiciones y actividades del sistema, suficientes y necesarias para asegurar el logro de los objetivos específicos del sistema, y que por lo tanto deben estar bajo control.

De acuerdo con lo definido en este documento, interesa trabajar en dos niveles de la organización: el corporativo, en el que se dispone del conjunto de indicadores institucionales de resultados e inductores y el funcional, en el que aplican los indicadores asociados a las unidades de apoyo y a las ejecutoras. Un marco ordenador dinámico comprende dos planos: el largo plazo (dispositivo estratégico) y el corto plazo (Balanced scorecard), ambos deben guardar armonía en términos de orientación y ejecución.

Fase 4: Asociación entre temas estratégicos, perspectivas y unidades organizacionales

Una vez identificados los temas estratégicos y definido el marco ordenador, se deben establecer para cada una de las perspectivas que los componen, los indicadores que servirán como mecanismo de monitoreo y control. Para realizar la definición de cada indicador debemos partir de la identificación del tipo de control que se desea realizar sobre los temas estratégicos, de esta manera se establece la naturaleza del indicador a construir. Una vez definida la naturaleza del indicador, se procede a identificar las variables del sistema que serán evaluadas periódicamente para calcular el indicador. Por ejemplo, cuando el tema estratégico se refiere a una condición de entrada, las variables estarán determinadas por los atributos de los elementos de entrada que son necesarios controlar, verbi gratia como eficiencia la siguiente ecuación:

Indicador de eficacia = Atributo a medir / Valor esperado

Estos indicadores deben ser asociados con las perspectivas del BSC y con las unidades organizacionales referentes en términos de productos, procesos, resultados (intermedios y finales).

Con base en la explícita consideración de los componentes del Plan Estratégico, se muestra la asociación entre los temas estratégicos institucionales en el contexto del Plan, las perspectivas del BSC inicial a implantar y las unidades organizacionales con las que se relacionan. A modo de ejemplo, la síntesis de esta actividad puede conducir a las siguientes asociaciones:

Componente	Perspectiva
La producción del bien o servicio público	Comunidad de Usuarios y Partes Interesadas
La reproducción del excedente económico	Sustentabilidad Económica y Valor Humano, de Información y Organizacional
La capacidad de negociación	Optimización de Procesos, Sustentabilidad Económica y Valor Humano, de Información y Organizacional
La plataforma institucional	Optimización de Procesos, Sustentabilidad Económica y Valor Humano, de Información y Organizacional

Podemos recurrir al enfoque de sistemas, en particular al concepto de recursividad, mediante el cual podemos descomponer el sistema en el conjunto de las actividades primarias que lo conforman.

Durante este proceso de descomposición del sistema en sus procesos primarios, debemos asegurar que cada uno de los procesos identificados cumple con todas las características de un proceso primario, para poder catalogarlo como tal. Estas características son:

• Cuentan con una especificación precisa de la salida esperada (en términos de cantidad, calidad, o marco de tiempo).
• Poseen “algo” que les es propio y los diferencia de los demás. Es decir, expresan de manera clara el valor que agregan a las salidas esperadas del sistema. Para lograr ese algo deben utilizar los recursos disponibles, consumir parte de los materiales (energía) de entrada, y contar con un proceso de transformación claro.

Luego por la configuración de los procesos, relaciones jerárquicas y productos de cada unidad, se obtiene como resultado el despliegue de esos temas estratégicos y su asociación con las perspectivas del BSC, como ejemplo:

Perspectiva	Unidades Organizacionales
Comunidad de Usuarios	Unidades Ejecutoras
Partes Interesadas	Todas
Sustentabilidad Económica	Unidades Ejecutoras
Optimización de Procesos	Todas
Valor Humano	Todas

Fase 5: Formulación del sistema de indicadores

Una vez identificados los procesos primarios en los cuales se descompone el sistema, debemos verificar las condiciones de suficiencia y necesidad, para descartar del conjunto de actividades identificadas las que no son necesarias y adicionalmente establecer si falta alguna. Cumplido este paso, podemos afirmar que el proceso de verificación constituye uno de los factores claves de éxito del sistema.

Cuando el tema estratégico se refiere a un proceso primario y la naturaleza del control más apropiado es de eficiencia, las variables estarán relacionadas con el uso de los recursos por parte del proceso, como se presenta en la siguiente ecuación:

Indicador de eficiencia de proceso = (1- % de desperdicio) / Consumo de materias primas.

Cuando el tema estratégico se refiere a un proceso primario y la naturaleza del control más apropiado es de eficacia, las variables estarán relacionadas con el cumplimiento de los resultados esperados por parte de dicho proceso tal como se presenta en la siguiente ecuación:

Indicador de eficacia de proceso = Valor de atributo de salida de proceso / valor esperado

Los indicadores serán mecanismos útiles de control si pueden ser comparados con valores de referencia establecidos previamente. Estos valores de referencia se definen a partir de los objetivos y las condiciones del sistema que se desea monitorear y controlar. Los valores típicos de referencia son:

• Estado: Valor inicial o actual de un indicador.
• Umbral: Es el valor del indicador que se quiere lograr o mantener.
• Rango de gestión: Es el espacio comprendido entre los valores mínimo y máximo aceptables, que el indicador puede tomar.

A partir de la información derivada de las fases anteriores y de la aplicación de las nociones conceptuales precedentes (esencialmente eficiencia, eficacia, efectividad y excelencia) se formulan los indicadores simples y compuestos, por unidad organizacional y por perspectiva. Para esta actividad se requiere el llenado de la “cédula del indicador”.

Indicadores de control de gestión

Funciones

Los indicadores de Control de Gestión son herramientas que proporcionan información cuantitativa sobre el logro de objetivos en programas, proyectos, procesos, resultados o productos (Armijo y Bonnefoy, 2005) ^[1]. Pueden medir aspectos cuantitativos y cualitativos del logro. Es una expresión que establece una relación entre dos o más variables, la que, comparada con períodos anteriores, productos (bienes o servicios) similares, una meta o compromiso permite valorar el desempeño.

Su función principal es:

• Monitorear el avance hacia los objetivos.
• Evaluar el impacto de las acciones en el logro operacional y estratégico de una organización.
• Ajustar las estrategias según sea necesario.

Los indicadores de Control de Gestión deben ser:

• Relevantes: Medir aspectos importantes para el logro de los objetivos.
• Precisos: Reflejar la realidad de forma confiable.
• Oportunos: Entregar información en el momento adecuado para la toma de decisiones.
• Accesibles: Ser fáciles de entender y utilizar.

Fórmula de cálculo de un indicador: medición precisa del desempeño

La fórmula de cálculo de un indicador es una expresión matemática que permite medir o cuantificar su valor en un período determinado (anual, semestral, trimestral, etc.). Se basa en variables que se seleccionan con sumo cuidado para reflejar el objetivo que se quiere analizar.

Ámbitos de Control

Los ámbitos de control posibles de medir a través de indicadores son los procesos, productos, resultados intermedios (inductores) y resultados finales (impacto).

Los procesos son conjuntos de actividades, relacionados entre sí, diseñados para lograr un objetivo específico dentro de un programa. Ellos proporcionan respuestas a cuestiones clave sobre el número de actividades completado y el costo asociado. El análisis de los procesos permite evaluar su progreso e identificar oportunidades de mejora. Es lo que asegura optimizar la utilización de recursos, la eficiencia y eficacia de una actividad.

Para llevar a cabo este análisis, se emplean indicadores tales como el porcentaje de avance, que reflejan el grado de finalización de las actividades; el costo por actividad, que muestra el gasto promedio por cada una de ellas, y el tiempo de ciclo, que mide la duración de un proceso completo.

Los indicadores son herramientas esenciales para la gestión eficaz de programas.

Permiten:

• Mejorar la toma de decisiones: Al proporcionar información precisa y oportuna sobre el avance del programa.
• Identificar áreas de mejora: Al revelar las actividades que no funcionan de manera correcta.
• Optimizar recursos: Ayudan a reconocer espacios donde se pueden efectuar recortes o mejoras.
• Alcanzar los objetivos del programa de manera más efectiva: al permitir llevar a cabo ajustes y correcciones a tiempo.

Por ejemplo, El indicador de porcentaje de avance es una herramienta simple pero poderosa en medir el progreso de un programa.

Para estimarlo, se divide el número de actividades completadas por el total de las planeadas y multiplica el resultado por 100. Un valor del 100 % indica que se han cumplido todas las actividades programadas. Esta información ayuda a entender el funcionamiento del programa y permite hacer ajustes precisos para mejorarlo.

Los productos refieren los resultados tangibles e intangibles de un programa con respecto a componentes. Responden a preguntas como:

• ¿Las actividades realizadas generaron los productos esperados?
• ¿Estos productos beneficiaron al grupo objetivo predefinido?
• ¿En qué magnitud?

Representan el primer tipo de resultados que se espera obtener y el efecto más inmediato sobre la comunidad beneficiaria.

Ejemplos de productos:

• Productores independientes, cooperativas, pequeños y medianos beneficiados.
• Urgencias atendidas.
• Servicios entregados.
• Talento humano capacitado.

La localidad de los bienes y servicios entregados por un programa es un factor decisivo por considerar en sus resultados.

Se refiere a la distribución geográfica de los beneficios del programa.

Es importante evaluar si los bienes y servicios están llegando a las comunidades y poblaciones que más lo necesitan.

En este punto conviene distinguir, para fines evaluativos, entre la calidad objetiva y la subjetiva.

La localidad de los bienes y servicios entregados por un programa es un factor decisivo por considerar en sus resultados.

Se refiere a la distribución geográfica de los beneficios del programa.

Es importante evaluar si los bienes y servicios están llegando a las comunidades y poblaciones que más lo necesitan.

En este punto conviene distinguir, para fines evaluativos, entre la calidad objetiva y la subjetiva. La primera categoría se enfoca en las especificaciones técnicas de los bienes y servicios entregados. Esto incluye la calidad de los servicios de laboratorio, el impacto en la producción agrícola a través de la certificación de semillas, y los tiempos promedio y máximo para entregar un servicio. La segunda, en cambio, se centra en cómo los usuarios perciben el bien o servicio, incluyendo el grado de aceptación y el nivel de satisfacción. En la clasificación de indicadores, se añade una nueva dimensión que complementa a la eficacia, eficiencia y economía. Esta se conoce como efectividad y se centra en la perspectiva de los usuarios.

Los productos intermedios corresponden al segundo tipo de resultados que se produce en una secuencia de tiempo. Se refieren a cambios en el comportamiento o actitud de los beneficiarios o certificación, una vez que han recibido los bienes y servicios que entrega el programa. Algunos ejemplos de resultados incluyen:

• Agricultores que cooperan luego de sesiones de trabajo en equipo.
• Cantidad de innovaciones generadas tras programas de capacitación.
• Nuevos cultivos después de recibir transferencia tecnológica.
• Técnicos graduados.
• Mediaciones laborales resueltas con éxito.

Por último, los resultados finales con respecto a los propósitos de algún aspecto organizacional.

El impacto de un programa se refiere a los cambios positivos y duraderos que genera en la comunidad o población objetivo. Deben guardar relación con las condiciones identificadas como problemas críticos del programa. Para evaluar el impacto, se utilizan diversos indicadores, como:

• Porcentaje de beneficiarios que alcanzaron los objetivos.
• Cambios en las mediciones clave de resultado.
• Percepción de la comunidad sobre el impacto.

Al analizar los indicadores de impacto, las organizaciones pueden:

• Determinar si el programa está logrando sus objetivos.
• Identificar áreas de mejora.
• Optimizar el uso de recursos.
• Aumentar la eficiencia y la eficacia.
• Alcanzar la mayor efectividad.

Un resultado final suele expresarse en términos de bienestar de mediano y largo plazo obtenido por la población atendida.

Beneficios duraderos de la inversión en capital

Las inversiones en capital, ya sea físico, humano o social, generan beneficios duraderos en las comunidades objetivo. Incluso tras finalizar la participación en un programa. Ejemplos de beneficios duraderos:

• Aumento del nivel de remuneraciones de las comunidades.
• Alza de la productividad promedio de las tierras.
• Mejora socioeconómica de las familias.
• Reducción de la tasa de desempleo juvenil.

Estos beneficios se deben a que la inversión en capital crea infraestructuras que pueden ser utilizados por la comunidad a largo plazo.

Ejemplos de activos:

• Carreteras, puentes y escuelas.
• Capacitación y educación para la población.
• Acceso a servicios financieros y sociales.

Las inversiones pueden tener un impacto positivo en el desarrollo económico y social de las comunidades.

Al invertir en capital, las organizaciones pueden:

• Mejorar la calidad de vida de las comunidades.
• Promover el crecimiento económico.
• Reducir la pobreza.
• Fortalecer la cohesión social.

Dimensiones o Focos de Desempeño

Para evaluar el desempeño, se consideran varias categorías que se pueden medir mediante indicadores. Estas dimensiones incluyen:

• La eficacia.
• La calidad.
• La eficiencia.
• La economía.
• La efectividad.
• El entorno.
• La excelencia.
• La equidad.
• La sostenibilidad.

Eficacia mide el alcance de los objetivos generales y específicos, sin enfocarse en los recursos utilizados. Se pueden evaluar aspectos como la cobertura del programa, su precisión al dirigirse a la comunidad de usuarios y el alcance de ayuda a la población, siempre que estén claros los objetivos. Algunas referencias de mediciones son el grado de focalización en los usuarios, el porcentaje de población asistida.

Calidad, una faceta de los bienes y servicios que se define por la habilidad de atender de manera rápida y efectiva a los clientes internos. La evaluación de esta función considera varios aspectos. Entre ellos destacan, la oportunidad, la accesibilidad, la precisión, la continuidad, la comodidad y la cortesía. Esto incluye, al interior de la organización, la proporción de reclamos, el tiempo de tramitación de solicitudes y la rapidez en responder a comunicaciones, llamadas.

Eficiencia compara la cantidad de producto obtenido con los recursos empleados en producirlo, buscando la mínima inversión para la máxima producción posible. Implica una gestión que asegure el uso óptimo de recursos. En la evaluación de programas públicos, se emplean diversos indicadores para medir su eficiencia y eficacia. Algunos de los más utilizados son:

Costo medio de producción por beneficiario: Este indicador mide las erogaciones promedio de atender a cada persona beneficiada. Se calcula dividiendo el gasto total por el número de beneficiarios.

Productividad media de factores: Este indicador mide la eficiencia con la que se utilizan los recursos. Se calcula dividiendo la producción por el costo total.

Cantidad de usuarios atendidos por unidad de tiempo: Este indicador mide la capacidad del programa para servir a la población. Se calcula dividiendo el número total de usuarios atendidos por el tiempo empleado.

Consultas mensuales: Este indicador mide la demanda de los servicios. Se calcula dividiendo el total de asesorías recibidas por el número de unidades de atención.

Otro tipo de indicadores de eficiencia es el que relaciona volúmenes de bienes y servicios o recursos involucrados en su producción, con los gastos administrativos incurridos por la institución.

Economía. Este concepto se relaciona con la capacidad de una entidad para generar y movilizar los recursos financieros y materiales de un programa. La administración de ellos exige siempre el máximo de disciplina y cuidado en el manejo de la caja, del presupuesto, de la preservación del patrimonio y de la capacidad de generar ingresos. Algunos indicadores de economía pueden ser del alcance de financiamiento propio, la eficacia en la ejecución de su presupuesto o su nivel de recuperación de préstamos.

Efectividad. Mide el impacto final de la actuación sobre el total de la comunidad de usuarios. Razón por la que a estas mediciones se les denomina también indicadores de impacto. El valor, efectiva creado, no puede medirse, de modo exclusivo, con base en los productos. Ya que estos en general carecen de una significación propia, y la poseen en función de sus resultados e impacto generados. Los indicadores de efectividad complementan a los de eficiencia, entendiendo esta última como la relación entre los costos y el valor real producido.

Equidad. Se evalúa en función del acceso a los servicios públicos de los grupos sociales menos favorecidos en comparación con las mismas posibilidades de la media del país. Desde esta perspectiva, el principio de equidad busca garantizar la igualdad en la oportunidad de acceso a la utilización de los recursos entre los que tienen derecho a ellos. En otras palabras, la medición de la equidad implica medir el nivel de justicia en la distribución de los servicios públicos.

Excelencia. Se mide por la satisfacción del usuario, lo que requiere un enfoque centrado en el cliente y en entender sus necesidades. Esto significa ver al ciudadano como el núcleo de la gestión, dirigir todos los procesos y decisiones hacia su satisfacción, escuchar y comprender sus necesidades, y ofrecer un servicio personalizado de alta calidad. Desde esta perspectiva, la gestión pública se concibe como un proveedor de servicios para la población. Al centrarse en el cliente, la administración logra mejorar la calidad de sus actividades, aumentar la satisfacción ciudadana, fortalecer la confianza y legitimar su acción. En definitiva, este enfoque es clave para lograr la excelencia en la gestión pública. Estas ideas nos remiten a un enfoque tetraédrico sobre las características – deseables o esperadas- de la Administración:

• Que sea comprensible para el ciudadano;
• Que sea espacial, temporal y materialmente accesible;
• Que responda a las expectativas en ella depositadas (que aporte soluciones), y
• Que permita la participación del ciudadano en la determinación de las acciones administrativas que le afecten.

Entorno. El proceso de globalización y de cambios constantes que vive en la actualidad, la economía mundial hace imprescindible el manejo del entorno. Ello implica interpretarlo, entenderlo y adaptarse, con flexibilidad, ante los cambios que en él se produzcan. En este contexto, conocer, primero, la evolución social y económica del entorno y, segundo, las acciones de los diferentes agentes, resulta clave para las organizaciones públicas.

Sostenibilidad. El concepto de se refiere a la capacidad de mantener un servicio con una calidad aceptable durante un largo período de tiempo. No es suficiente que los objetivos de un programa se consigan, sino que es indispensable que sus beneficios se prolonguen y se mantengan, a pesar de los cambios técnicos o del entorno que se puedan producir.

Requisitos para la formulación de los indicadores de desempeño

Los requisitos básicos que deben cumplir los indicadores de desempeño para una correcta definición son:

• La pertinencia, esto es, que deben referirse a los procesos y productos esenciales del programa, de modo que reflejen íntegramente el grado de cumplimiento de sus objetivos.
• La precisión, es decir, los indicadores deben ser precisos y de fácil interpretación.
• Las actividades o unidades que se escojan para ser medidas deben ser comparables de un momento del tiempo a otro (semestralmente, anualmente, trimestralmente, etc.).
• Los indicadores deben ser independientes y responder principalmente a las acciones desarrolladas por el programa. Se debe evitar usar indicadores que puedan estar condicionados en sus resultados por factores externos, tales como la situación general del país o la actividad conexa de terceros, sean estos públicos o privados.
• Los indicadores deben tomar en cuenta las situaciones extremas – no para promediarlas y esconder por este medio las falencias de algunas de las unidades o elementos del sistema -, sino por el contrario, para sugerir indicadores específicos para cada elemento, especialmente cuando sus resultados sean demasiado divergentes con los otros.
• La información que sirva de base para la elaboración de indicadores debe ser recolectada a un costo razonable y con la garantía de confiabilidad necesaria.
• Respecto al número y calidad de los indicadores, en un sistema de evaluación de programa hay que tener en cuenta que siempre debe existir un balance entre los requerimientos de simplicidad y de comprensión. Los indicadores deben cubrir los aspectos más significativos de un programa, pero su número no puede exceder la capacidad de análisis de quienes los van a usar.
• Los datos básicos de los indicadores deben ser sustentados en sistemas que puedan ser auditados. Por lo tanto, los sistemas de recolección de información, regulares o más complejos deben quedar establecidos en los Medios de Verificación, al momento de definir el indicador.

Aspectos por considerar

Por otra parte, la identificación y elaboración de indicadores requiere tener en consideración y precisar los aspectos y elementos que se señalan a continuación:

• • Temporalidad. La identificación de los indicadores de desempeño debe considerar el momento en que los diferentes resultados deberían ocurrir, dependiendo de la naturaleza de los objetivos (procesos / productos / resultados), y por tanto comenzar a medirse. De este modo, cada indicador deberá tener un año de inicio de su medición y una determinada frecuencia de ésta (trimestral, semestral, anual, bianual, etc.). Esto es particularmente importante en el caso de productos (bienes o servicios) cuyos resultados son de mediano y largo plazo en relación a los años de su implementación, y por tanto, si bien es posible identificar indicadores éstos no podrán ser medidos en lo inmediato. No obstante, su identificación orientará la definición de los procesos y desarrollos necesarios para obtener la información para las mediciones, cuando sea técnicamente recomendable realizarlas.
  • Fuentes de información. Una vez identificado los ámbitos en los que se deben elaborar indicadores, es necesario identificar los requerimientos en relación con la obtención de información para efectuar las mediciones. Estos requerimientos podrían referirse a:

1. Sistemas de Información, lo que implica utilizar la información disponible, perfeccionar los procedimientos de recolección de información existentes o diseñar nuevos procedimientos de recolección de información.
2. Instrumentos de Medición de resultados finales, por ejemplo, en el caso de educación se requiere diseñar o rediseñar instrumentos de medición de calidad de la educación, mientras que el caso de programas de fomento deportivo se requiere el diseño de instrumentos que midan la existencia de destrezas y habilidades deportivas.
3. Estudios, lo que significa efectuar estudios de tipo cuantitativo y/o cualitativo, los que a su vez podrían ser muestrales, universales, etc., o eventualmente evaluaciones de aspectos específicos del programa.

La fuente de información señalada en a) ocurre cuando la información requerida para las mediciones constituye información que, razonablemente, debe formar parte de los procesos regulares de gestión de los programas o iniciativas, y por tanto obtenerse a través de instrumentos de recolección de información que formen parte de las actividades del programa, ya sea a nivel censal o muestral, recogidos como estadísticas del programa, a través de encuestas, pautas de observación, etc., dependiendo del aspecto a medir. En estos casos las fuentes de obtención de información son identificables, aunque no estén disponibles, y por tanto deben ser diseñadas o rediseñadas con el objeto de obtener las mediciones. La periodicidad de las mediciones en estos casos puede tener una mayor frecuencia (anual, semestral, trimestral, etc.). Por otro lado, b) y c) ocurren cuando el ámbito de la medición es más complejo, requiriéndose por lo tanto de procesos también complejos y costosos de recolección y procesamiento de la información a través de la aplicación de metodologías específicas, para lo cual deben efectuarse estudios o evaluaciones. Si este es el caso quizás las mediciones no podrán obtenerse a través de procesos regulares de obtención de información, afectando también la periodicidad de medición de los indicadores. En estos casos es altamente recomendable identificar el o los momentos más oportunos para efectuar las mediciones, atendiendo a lo señalado anteriormente en el punto de temporalidad.

Teniendo en consideración los elementos anteriores, la elaboración de indicadores debería permitir disponer de indicadores factibles de medir, en momentos adecuados al desarrollo del programa y por tanto de los beneficios esperados de él, y con una periodicidad que equilibre adecuadamente las necesidades de información con los recursos (técnicos y financieros).

Finalmente, en situaciones quizás excepcionales, pudiera ocurrir que no exista una metodología que mida razonablemente los efectos de un programa o componente, o bien esta sea lo suficientemente costosa de manera que no sea recomendable su utilización en comparación con el monto del programa y/o los vacíos de información que pretende llenar (los beneficios de obtenerla).

De esta forma, una adecuada presentación de indicadores deberá contener el nombre del indicador, su algoritmo de cálculo identificando claramente la unidad de medida, la periodicidad de la medición y una identificación de la fuente de información.

Ejemplo de formato a utilizar para la formulación del sistema de indicadores de control de gestión

Parte I: Cédula del indicador

Organización
Clase o Agrupación a la que pertenece el Indicador
Nombre Corto del Indicador
Nombre del Indicador
Descripción
Comportamiento Deseado
Fuente
Naturaleza (simple, formula o cualitativo)	Frecuencia de Medición:
Unidad de Medida	Nro. De Decimales:

Parte II: Series de tiempo que aplican al indicador

Tipo de Serie
Real	Programado (Meta):
Máximo	Mínimo :
Otras

Parte III: Definición del indicador

Formula del Indicador
Código de Enlace si la variable es cuantitativa de tipo simple
Rangos que conforman a la variable en caso de ser de tipo cualitativo

Parte IV Parámetros de Control del Indicador

Característica del Indicador Reto de Aumento Condición Máxima Condición de Bandas	Reto de Disminución: Condición Mínimo:
Tipo de Corte Longitudinal:	Transversal:
Cómo serán Ingresadas las Mediciones del Indicador En El Período :	Al Período:
Tipo de Indicador Resultado :	Guía o Inductor de Actuación :

Parte V: Alertas

Zona Verde (Semáforo)
Porcentaje de Desviación con respecto al parámetro de Control
Magnitud (en caso de que no aplique %)
Valor Absoluto de un Indicador (en caso de que no aplique % o una magnitud fija)

Zona Amarilla (Semáforo)
Porcentaje de Desviación con respecto al parámetro de Control
Magnitud (en caso de que no aplique %)
Valor Absoluto de un Indicador (en caso de que no aplique % o una magnitud fija)

Parte VI Responsables

Responsable de Programar
Responsable de Ejecución

Conclusión

El Marco Ordenador Dinámico (MODI) supone un importante avance en la gestión y control de organizaciones en razón de su sistema de indicadores. Este modelo integra los objetivos estratégicos con las mediciones de desempeño. El proceso, en cinco fases, abarca desde la recopilación de información esencial hasta la formulación de indicadores específicos. Su enfoque permite distinguir entre actividades rutinarias y estratégicas, asegurando un control eficaz en corto y a largo plazo.

El MODI es una herramienta esencial de mejora de la eficiencia, eficacia, y efectividad en la gestión pública. Proporciona un marco para la optimización continua y la adaptación estratégica. Facilita una visión integral del desempeño, pues favorece la alerta temprana de fallos y la optimización de los recursos.

Recomendaciones

Implementación extensa: Se recomienda la adopción del MODI en una variedad más amplia de entes públicos para aprovechar sus beneficios en la gestión y control de las actividades de gobierno.

Capacitación permanente: Es esencial ofrecer formación continua a los gestores y personal involucrado en la implementación del MODI. Es la forma de asegurar su correcta utilización y maximizar su impacto.

Evaluación y mejora continua: Se debe establecer un ciclo de seguimiento constante para refinar y ajustar los indicadores de MODI. Es la garantía de la alineación con los objetivos estratégicos cambiantes.

Soluciones tecnológicas avanzadas: Su adopción es esencial en la recopilación de datos, el análisis de indicadores y la toma de decisiones.

Colaboración Intersectorial: Compartir las mejores prácticas es una responsabilidad de todos los entes de gobierno. Al trabajar juntos y aprovechar el conocimiento colectivo, se construye un sistema público más eficiente, eficaz y transparente, que responda mejor a las necesidades de la ciudadanía^[2].

Referencias bibliográficas

Bonnefoy, J. C., & Armijo, M. (2005). Indicadores de desempeño en el sector público. CEPAL. Pp 105.

Zermeño Núñez, M. F., Cerva Cerna, D., Sepúlveda Toledo, M., Zermeño, M. Y., Pérez Montesinos, Y., & Villanueva, X. (2011). Evaluación de relevancia, eficiencia, eficacia y sostenibilidad del Modelo de Equidad de Género del Gobierno del Estado de Zacatecas. Instituto para las Mujeres Zacatecanas (INMUZA). Pp. 277.

1. En el estudio de CEPAL “Indicadores de desempeño en el sector público” hay un muestrario sobre las definiciones conceptuales sobre el tema con variadas referencias de aplicación en diversos países. Bonnefoy, J. C., & Armijo, M. (2005). Indicadores de desempeño en el sector público. CEPAL. Pp 105. ↑
2. En investigaciones sobre esta “colaboración” se sugiera darle carácter normativo legal: “Modificar la normatividad de la administración pública estatal para dotar a la entidad púbica responsable de coordinar el Modelo de atribuciones que faciliten sus tareas de supervisión y vigilancia, así como para sancionar efectivamente el incumplimiento de las dependencias involucradas. Es indispensable que esto se lleve a cabo con el mismo rigor con el que habría de sancionarse cualquier otro incumplimiento o violación a la normatividad que regula los programas de gobierno.” Zermeño Núñez, M. F., Cerva Cerna, D., Sepúlveda Toledo, M., Zermeño, M. Y., Pérez Montesinos, Y., & Villanueva, X. (2011). Evaluación de relevancia, eficiencia, eficacia y sostenibilidad del Modelo de Equidad de Género del Gobierno del Estado de Zacatecas. Instituto para las Mujeres Zacatecanas (INMUZA). P. 271 ↑