La formulación de indicadores de desempeño en organizaciones sin fines de lucro (II)

Extracto

Hemos definido los alcances y propósitos de los indicadores de gestión en términos de inductores e impactos externos. Ahora vamos a identificar los planos de control a través de un Marco Ordenador Dinámico (MODI) que sirve de enlace, por un lado, entre eventos, temas, acciones estratégicas e indicadores y por otro (horizonte de largo plazo), entre las perspectivas e indicadores del Balanced Scorecard (horizonte de corto plazo).

1. El Marco ordenador dinámico (MODI) como sistema de indicadores de control de gestión

Fase 1: Acopio de información fundamental

Una condición fundamental para el proceso de formulación y construcción de mecanismos de control en un sistema, consiste en disponer tanto de un dispositivo estratégico con objetivos claros, precisos, cuantificados, como de un conjunto de actividades claves que se desarrollarán para lograr los objetivos propuestos. Sin esta definición no es posible conocer el punto de llegada, ni las características del resultado que se espera. Se entiende por cuantificar un objetivo la acción de asociarle patrones que permitan hacerlos verificables.

Fase 2:Identificación de los contextos rutinarios y no rutinarios

En el diseño de un sistema de control de gestión, a través de indicadores de medición de desempeño, es necesario hacer un discernimiento entre lo rutinario y lo no rutinario. Para efectos de este trabajo demarcaremos como rutinario aquellos eventos o temas repetitivos en ciclos inferiores a un año, son la base del control de gestión a través de la herramienta conocida como “Balanced scorecard”, cuya traducción al español es “cuadro de mando integral” o “tablero de mando integral”. Lo no rutinario corresponde a eventos o temas no repetitivos, cuyo productos o resultados finales se alcanzan el lapsos mayores a un año, es el plano de control estratégico de una organización. El horizonte temporal de una organización está constituido por una secuencia de pasado, presente y futuro, solo a escala cronológica humana es que se hace posible delimitar esa secuencia, el campo de acción estratégica se reduce al presente y a los recursos disponibles, lo demás es tan solo una exploración creativa del futuro para decidir hoy.

Fase 3: Definición del Marco Ordenador Dinámico

La segunda fase, de definición del marco ordenador, se inicia con la identificación de los temas estratégicos, o los objetivos estratégicos de la organización. Podemos enunciar como aproximaciones conceptuales de los mismos:

  • El número limitado de áreas en las cuales, los resultados, si son satisfactorios, aseguran un desempeño competitivo exitoso para la organización. En estas áreas las cosas deben ir bien para que los resultados sean exitosos o en caso contrario, el desempeño no satisfará las expectativas. Por lo anterior, son áreas que requieren cuidadosa y constante atención de la gerencia
  • Los factores internos o externos a la organización que deben ser identificados y reconocidos porque soportan o amenazan el logro de los objetivos de la organización e incluso su existencia. Requieren de atención especial para evitar sorpresas desagradables o la pérdida de oportunidades. Pueden ser internos o externos, positivos o negativos en su impacto
  • El conjunto de condiciones y actividades del sistema, suficientes y necesarias para asegurar el logro de los objetivos específicos del sistema, y que por lo tanto deben estar bajo control.

De acuerdo a lo definido en este documento, interesa trabajar en dos niveles de la organización: el corporativo, en el que se dispone del conjunto de indicadores institucionales de resultados e inductores y el funcional, en el que aplican los indicadores asociados a las unidades de apoyo y a las ejecutoras. Un marco ordenador dinámico comprende dos planos: el largo plazo (dispositivo estratégico) y el corto plazo (Balanced scorecard), ambos deben guardar armonía en términos de orientación y ejecución.

Fase 4: Asociación entre temas estratégicos, perspectivas y unidades organizacionales

Una vez identificados los temas estratégicos y definido el marco ordenador, se deben establecer para cada una de las perspectivas que los componen, los indicadores que servirán como mecanismo de monitoreo y control. Para realizar la definición de cada indicador debemos partir de la identificación del tipo de control que se desea realizar sobre el temas estratégicos, de esta manera se establece la naturaleza del indicador a construir. Una vez definida la naturaleza del indicador, se procede a identificar las variables del sistema que serán evaluadas periódicamente para calcular el indicador. Por ejemplo cuando el tema estratégico se refiere a una condición de entrada, las variables estarán determinadas por los atributos de los elementos de entrada que son necesarios controlar, verbi gratia como eficiencia la siguiente ecuación:
Indicador de eficacia = Atributo a medir / Valor esperado
Estos indicadores deben ser asociados con las perspectivas del BSC y con las unidades organizacionales referentes en términos de productos, procesos, resultados (intermedios y finales).
Con base en la explícita consideración de los componentes del Plan Estratégico, se muestra la asociación entre los temas estratégicos institucionales en el contexto del Plan, las perspectivas del BSC inicial a implantar y las unidades organizacionales con las que se relacionan (ver ANEXO 1). A modo de ejemplo, la síntesis de esta actividad puede conducir a las siguientes asociaciones:
Podemos recurrir al enfoque de sistemas, en particular al concepto de recursividad, mediante el cual podemos descomponer el sistema en el conjunto de las actividades primarias que lo conforman.Ind1
Durante este proceso de descomposición del sistema en sus procesos primarios, debemos asegurar que cada uno de los procesos identificados cumple con todas las características de un proceso primario, para poder catalogarlo como tal. Estas características son:

  • Cuentan con una especificación precisa de la salida esperada (en términos de cantidad, calidad, o marco de tiempo).
  • Poseen “algo” que les es propio y los diferencia de los demás. Es decir, expresan de manera clara el valor que agregan a las salidas esperadas del sistema. Para lograr ese algo deben utilizar los recursos disponibles, consumir parte de los materiales (energía) de entrada, y contar con un proceso de transformación claro.

Luego por la configuración de los procesos, relaciones jerárquicas y productos de cada unidad, se obtiene como resultado el despliegue de esos temas estratégicos y su asociación con las perspectivas del BSC, como ejemplo:Ind2

Fase 5: Formulación del sistema de indicadores

Una vez identificados los procesos primarios en los cuales se descompone el sistema, debemos verificar las condiciones de suficiencia y necesidad, para descartar del conjunto de actividades identificadas las que no son necesarias y adicionalmente establecer si falta alguna. Cumplido este paso, podemos afirmar que el proceso de verificación constituye uno de los factores claves de éxito del sistema.

Cuando el tema estratégico se refiere a un proceso primario y la naturaleza del control más apropiado es de eficiencia, las variables estarán relacionadas con el uso de los recursos por parte del proceso, como se presenta en la siguiente ecuación:
Indicador de eficiencia de proceso = (1- % de desperdicio) / Consumo de materias primas.
Cuando el tema estratégico se refiere a un proceso primario y la naturaleza del control más apropiado es de eficacia, las variables estarán relacionadas con el cumplimiento de los resultados esperados por parte de dicho proceso tal como se presenta en la siguiente ecuación:
Indicador de eficacia de proceso = Valor de atributo de salida de proceso / valor esperado
Los indicadores serán mecanismos útiles de control si pueden ser comparados con valores de referencia establecidos previamente. Estos valores de referencia se definen a partir de los objetivos y las condiciones del sistema que se desea monitorear y controlar. Los valores típicos de referencia son:

  • Estado: Valor inicial o actual de un indicador.
  • Umbral: Es el valor del indicador que se quiere lograr o mantener.
  • Rango de gestión: Es el espacio comprendido entre los valores mínimo y máximo aceptables, que el indicador puede tomar.

A partir de la información derivada de las fases anteriores y de la aplicación de las nociones conceptuales precedentes (esencialmente eficiencia, eficacia, efectividad y excelencia) se formulan los indicadores simples y compuestos, por unidad organizacional y por perspectiva. Para esta actividad se requiere el llenado de la “cédula del indicador”.

2. Requisitos para la formulación de los indicadores de desempeño

Los requisitos básicos que deben cumplir los indicadores de desempeño para una correcta definición son:

  • La pertinencia, esto es, que deben referirse a los procesos y productos esenciales del programa, de modo que reflejen íntegramente el grado de cumplimiento de sus objetivos.
  • La precisión, es decir, los indicadores deben ser precisos y de fácil interpretación.
  • Las actividades o unidades que se escojan para ser medidas deben ser comparables de un momento del tiempo a otro (semestralmente, anualmente, trimestralmente, etc.).
  • Los indicadores deben ser independientes y responder principalmente a las acciones desarrolladas por el programa. Se debe evitar usar indicadores que puedan estar condicionados en sus resultados por factores externos, tales como la situación general del país o la actividad conexa de terceros, sean estos públicos o privados.
  • Los indicadores deben tomar en cuenta las situaciones extremas – no para promediarlas y esconder por este medio las falencias de algunas de las unidades o elementos del sistema -, sino por el contrario, para sugerir indicadores específicos para cada elemento, especialmente cuando sus resultados sean demasiado divergentes con los otros.
  • La información que sirva de base para la elaboración de indicadores debe ser recolectada a un costo razonable y con la garantía de confiabilidad necesaria.
  • Respecto al número y calidad de los indicadores, en un sistema de evaluación de programa hay que tener en cuenta que siempre debe existir un balance entre los requerimientos de simplicidad y de comprensión. Los indicadores deben cubrir los aspectos más significativos de un programa, pero su número no puede exceder la capacidad de análisis de quienes los van a usar.
  • Los datos básicos de los indicadores deben ser sustentados en sistemas que puedan ser auditados. Por lo tanto, los sistemas de recolección de información, regulares o más complejos deben quedar establecidos en los Medios de Verificación, al momento de definir el indicador.

3. Aspectos a Considerar

Por otra parte, la identificación y elaboración de indicadores requiere tener en consideración y precisar los aspectos y elementos que se señalan a continuación:

  • Temporalidad. La identificación de los indicadores de desempeño debe considerar el momento en que los diferentes resultados deberían ocurrir, dependiendo de la naturaleza de los objetivos (procesos / productos / resultados), y por tanto comenzar a medirse. De este modo, cada indicador deberá tener un año de inicio de su medición y una determinada frecuencia de ésta (trimestral, semestral, anual, bianual, etc.). Esto es particularmente importante en el caso de productos (bienes o servicios) cuyos resultados son de mediano y largo plazo en relación a los años de su implementación, y por tanto, si bien es posible identificar indicadores éstos no podrán ser medidos en lo inmediato. No obstante, su identificación orientará la definición de los procesos y desarrollos necesarios para obtener la información para las mediciones, cuando sea técnicamente recomendable realizarlas.
  • Fuentes de información. Una vez identificado los ámbitos en los que se deben elaborar indicadores, es necesario identificar los requerimientos en relación a la obtención de información para efectuar las mediciones. Estos requerimientos podrían referirse a:
    • Sistemas de Información, lo que implica utilizar la información disponible, perfeccionar los procedimientos de recolección de información existentes o diseñar nuevos procedimientos de recolección de información.
    • Instrumentos de Medición de resultados finales (b), por ejemplo en el caso de educación se requiere diseñar o rediseñar instrumentos de medición de calidad de la educación, mientras que el caso de programas de fomento deportivo se requiere el diseño de instrumentos que midan la existencia de destrezas y habilidades deportivas.
    • Estudios (c), lo que significa efectuar estudios de tipo cuantitativo y/o cualitativo, los que a su vez podrían ser muestrales, universales, etc., o eventualmente evaluaciones de aspectos específicos del programa. La fuente de información señalada en a) ocurre cuando la información requerida para las mediciones constituye información que, razonablemente, debe formar parte de los procesos regulares de gestión de los programas o iniciativas, y por tanto obtenerse a través de instrumentos de recolección de información que formen parte de las actividades del programa, ya sea a nivel censal o muestral, recogidos como estadísticas del programa, a través de encuestas, pautas de observación, etc., dependiendo del aspecto a medir. En estos casos las fuentes de obtención de información son identificables, aunque no estén disponibles, y por tanto deben ser diseñadas o rediseñadas con el objeto de obtener las mediciones. La periodicidad de las mediciones en estos casos pueden tener una mayor frecuencia (anual, semestral, trimestral, etc.). Por otro lado, b) y c) ocurren cuando el ámbito de la medición es más complejo, requiriéndose por lo tanto de procesos también complejos y costosos de recolección y procesamiento de la información a través de la aplicación de metodologías específicas, para lo cual deben efectuarse estudios o evaluaciones. Si este es el caso quizás las mediciones no podrán obtenerse a través de procesos regulares de obtención de información, afectando también la periodicidad de medición de los indicadores. En estos casos es altamente recomendable identificar el o los momentos más oportunos para efectuar las mediciones, atendiendo a lo señalado anteriormente en el punto de temporalidad.
  • Teniendo en consideración los elementos anteriores, la elaboración de indicadores debería permitir disponer de indicadores factibles de medir, en momentos adecuados al desarrollo del programa y por tanto de los beneficios esperados de él, y con una periodicidad que equilibre adecuadamente las necesidades de información con los recursos (técnicos y financieros).
  • Finalmente, en situaciones quizás excepcionales, pudiera ocurrir que no exista una metodología que mida razonablemente los efectos de un programa o componente, o bien esta sea lo suficientemente costosa de manera que no sea recomendable su utilización en comparación con el monto del programa y/o los vacíos de información que pretende llenar (los beneficios de obtenerla).
  • De esta forma, una adecuada presentación de indicadores deberá contener el nombre del indicador, su algoritmo de cálculo identificando claramente la unidad de medida, la periodicidad de la medición y una identificación de la fuente de información.

4. Ejemplo de formato a utilizar para la formulación del sistema de indicadores de control de gestión

Cédula del Indicador

Parte I

Forma 4

Parte II Series de Tiempo que aplican al indicador

Forma 3

Parte III Definición del Indicador

Forma 2

En el caso de una formula, se debe definir una cédula de indicador para cada insumo.

Parte IV Parámetros de Control del Indicador

Forma 1

Presentación en formato «Prezi»

Enlace

La matriz de impactos internos y externos (FODA)

Las definiciones

FODA es el acrónimo de conformado por las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

En términos de dimensión temporal el ámbito de las fortalezas y debilidades lo constituye el presente, es decir se refiere a la posición competitiva que una organización tiene y posee en el momento de análisis, en tanto que el horizonte temporal de una oportunidad o una amenaza puede ubicarse en cualquier momento o extensión entre el presente y el futuro.

El criterio de demarcación frente de las fortalezas y las debilidades, frente a las oportunidades y las amenazas lo constituye el control sobre la variable o evento analizado. Lo creado o susceptible de acción directa y control corresponde a las fortalezas y debilidades, lo que escapa a la acción directa o control corresponde a las oportunidades y amenazas.

En términos de impacto o efecto las oportunidades que se aprovechan dan lugar a fortalezas en el futuro y por el contrario una amenaza no administrada da lugar a una debilidad en el futuro.

Fortalezas

Son las habilidades y capacidades creadas internamente que posee una organización para alcanzar el éxito ante las oportunidades presentes o para neutralizar riesgos ambientales.

Oportunidades

Son los riesgos o retos importantes, no controlables internamente, planteados a la organización por una tendencia de desarrollo favorable del ambiente, que conducirían, en presencia de una acción estratégica, a una mejora en la posición competitiva de la organización.

Debilidades

Son las carencias y las vulnerabilidades, controlables internamente que presenta una organización para el aprovechamiento de las oportunidades o para neutralizar riesgos ambientales.

Amenazas

Son los riesgos o retos importantes, no controlables internamente, planteados a la organización por una tendencia de desarrollo desfavorable del ambiente, que conducirían, en ausencia de una acción estratégica, a una pérdida de la posición competitiva de la organización.

Tabla de identificación de un factor competitivo

Hay autores cuyo criterio de distinción se centra en la condición de control directo sobre la variable o evento analizado, en este documento se aplica el criterio adicional de la condición temporal, pues si algo no existe en el presente no se le puede calificar ni como fortaleza ni como debilidad, es una oportunidad o amenaza que puede dar lugar en el futuro a una fortaleza o a una debilidad.

 tabfoda

Niveles organizacionales y la aplicación de la matriz FODA

Nivel corporativo

Es el ámbito esencialmente estratégico de una organización, donde se tiene poder e influencia para tomar decisiones rutinarias y no rutinarias de la organización. Es la instancia que demarca el límite de discrecionalidad de los otros componentes organizacionales. En esta instancia solo las variables de entorno externo constituyen realmente oportunidades o amenazas. En lo interno solo el poder o influencia de partes interesadas (stakeholders) pueden considerarse sujetos que dan lugar a oportunidades o amenazas.

Nivel unidades de negocio

Una unidad de negocios tiene el poder e influencia hacia su interior y limitada o nula hacia otras unidades de negocio, las relaciones entre ellas dan lugar a mutuas oportunidades y amenazas, que para la instancia superior son fortalezas o debilidades. En una relación cliente proveedor entre la Unidad “A” (proveedor) y la Unidad “B” (cliente), los déficits de calidad del proveedor “A” son una amenaza para el cliente “A” y una debilidad corporativa para la organización.

Nivel unidades gerenciales

Al interior de una unidad de negocios existen direcciones, gerencias y departamentos. Al igual que en el caso de las unidades de negocios que poseen discrecionalidad y alcance delegados por el nivel corporativo, a nivel de las unidades de negocio existe una relación de delegación de poder e influencia a los niveles gerenciales. La administración de la facturación puede ser una fortaleza o una debilidad para el departamento de ventas pero es una oportunidad o una amenaza para el departamento de tesorería.

En conclusión, dependiendo del sujeto de análisis un evento puede ser una debilidad o una fortaleza, o bien, una oportunidad o una amenaza. El sistema de calidad de la gerencia de producción puede ser una fortaleza o debilidad para si y una oportunidad o una amenaza para la gerencia de mercadeo y ventas, para la unidad de negocios y el nivel corporativo el sistema de calidad constituirá una fortaleza o una debilidad según el caso.

Una herramienta on-line

Conformación del diagnóstico interno y externo

Para realizar esta actividad debe dirigirse al enlace siguiente:

Formatos para elaboración de diagnóstico FODA

Un primer formato aplicará para las fortalezas y debilidades y el segundo formato para las oportunidades y amenazas  y otro para las

Los formatos de cada enlace deben llenarse siguiendo la secuencia siguiente:

Primera fase

En una sesión de técnica nominal de grupos (tormenta de ideas) un comité, integrado por gente con poder e influencia en el área a evaluar, selecciona para cada componente de análisis una lista de eventos o factores importantes en un número no mayor a seis.

Segunda fase

Clasificar la lista según los siguientes perspectivas:

Fortalezas y debilidades
  1. Capacidad organizacional
  2. Talento humano
  3. Capacidad tecnológica
  4. Capacidad competitiva
  5. Capacidad financiera
  6. Capacidad operacional
Oportunidades y amenazas
  1. Entorno económico
  2. Entorno social
  3. Entorno geográfico
  4. Entorno político
  5. Entorno tecnológico
  6. Entorno cultural

Tercera fase

Evaluar el nivel de impacto de cada la variable o evento con la siguiente escala:

Para las fortalezas o debilidades:
  1. Gran Carencia
  2. Carencia Media
  3. Carencia Baja
  4. Fortaleza Baja
  5. Fortaleza Media
  6. Gran Fortaleza
Para las oportunidades o amenazas:
  1. Gran Amenaza
  2. Amenaza Media
  3. Amenaza Baja
  4. Oportunidad Baja
  5. Oportunidad Media
  6. Gran Oportunidad

Cuarta fase

Evaluar la urgencia de cambio, atención o de acción sobre cada variable o evento:

  1. No requiere
  2. Poca Prioridad
  3. Alta Prioridad
  4. Situación Crítica

Quinta fase

Al finalizar el llenado de los formatos deberá distribuir 100 puntos entre cada perspectiva analizada.

Una evaluación mas avanzada

En la quinta fase del diagnóstico interno y externo se señala que es necesario distribuir entre las perspectivas de cada diagnóstico 100 puntos. Esta distribución debe estar sujeta a los criterios siguientes:

  • Misión
  • Visión
  • Valores y Principios

Si las condiciones del presente son las de mayor importancia, los contenidos de la misión serán los criterios mas importantes. Si las consideraciones del proceso estratégico se sitúan en el futuro en términos prospectivos, la relevancia como criterio la tendrá la visión. Si los temas claves de éxito están relacionados con la cultura organizacional, entonces serán los valores y principios el fiel de la balanza.

Si se desea mayor alcance en el proceso estratégico de análisis se recomienda utilizar la herramienta de jerarquización sujeta a criterios múltiples que ofrecemos en el enlace siguiente: AHP

Validación desde la base de la pirámide organizacional

La responsabilidad de definición del dispositivo estratégico de una organización corresponde al mas alto nivel con poder, legitimidad e influencia en materia rutinaria (táctica) y no rutinaria (estratégica), pero la validación con carácter compartido del dispositivo estratégico hay que realizarla desde la base hacia arriba.

Los principios y valores en una organización

Herramientas de formulación en el marco de un dispositivo estratégico organizacional

Este documento sirve como una hoja de ruta cuyo propósito es estratégico. En una primera fase, se persigue identificar los valores y principios de la organización teniendo como criterio de jerarquización las preferencias de los grupos de interés que existen en la empresa (tanto internos como externos). Y, en una segunda fase, mejorar el talento humano a través del desarrollo de competencias estratégicas alineadas con la formulación de una carta magna (Misión, Visión y Valores).

Los valores de una organización

Constituyen el tercer elemento mas importante en la carta magna de una organización. Junto a las declaraciones de Misión y Visión conforman el marco de dirección y orientación de las actividades para el conjunto de personas que hacen vida en una organización.

Los principios y valores corporativos se refieren a las creencias y convicciones que influyen decisivamente en el comportamiento de los miembros de una organización. Estos principios orientan y determinan cómo los miembros de una organización perciben e interpretan los problemas y toman decisiones. La alineación de los miembros de una organización conforme a los principios y valores permiten la vida en sosiego dentro de la organización y a cada uno actuar de modo correcto.

La cultura organizacional se basa en un proceso de aprendizaje a lo largo de la historia de la empresa, en la medida que hace frente a las variadas situaciones de su entorno. Esta construcción se elabora a través del tiempo, define los límites del comportamiento moral en una empresa, crea una distinción entre una organización y las otras, y transmite una cierta identidad a sus miembros. Cabe señalar que la cultura no es espontáneamente difundida dentro de la empresa, es necesario asumir una iniciativa para hacerla explicita. Toda organización contiene sub-culturas que necesariamente influyen en la cultura general de la organización.

Tabla extensa de valores organizacionales

Hay que crear una lista de valores y principios referenciales para la organización.

Como punto de partida se puede hacer uso de la siguiente lista y agregar o eliminar, principios y valores para seleccionar siete (7) como máximo, se sugiere como número cinco (5).

Prin_val

Lista referencial de grupos de interés

Se requiere establecer una lista de grupos de interés internos o externos a la organización con poder, influencia o autoridad en términos de urgencia de cada grupo. La lista no debe ser mayor de siete (7) elementos. Por ejemplo, en el caso de un “Centro hospitalario” Podría ser:

  1. Clientes: pacientes y comunidad médica.
  2. Proveedores: financieros (seguros y entidades bancarias), productivos (partes, piezas, fármacos, equipos), servicios (mantenimiento, profesionales, organizacionales).
  3. Familiares en la organización.
  4. Empleados.
  5. Trabajadores.
  6. Propietarios.
  7. Gobierno (local, regional, nacional).

Aplicación para el análisis de este contenido: «Evaluación las partes interesadas según importancia, urgencia y poder»

Análisis de los “Grupos de Interés o Partes Interesadas (Stakeholders)”

Para el análisis del poder e influencia de los grupos de interés se utilizará la herramienta de caracterización de los “Grupos de Interés que se encuentra en el enlace siguiente: «Matriz de jerarquización de grupos de interés según poder e influencia«

Para el uso de la misma se clasificará a los grupos de interés en internos y externos. El propósito es identificar el grado de importancia que tienen esos actores en la organización.

Jerarquización de los valores organizacionales en función de los “Grupos de Interés”

Para realizar esta actividad se utilizará el material didáctico que se encuentra en el siguiente enlace:

Jerarquización multicriterio AHP

El proceso de jerarquía analítica (AHP)

Herramienta de jerarquización multicriterio AHP

«Matriz extensa de jerarquización AHP »

Definición de cada principio en términos de la naturaleza de la organización

Pensemos que luego de realizar el análisis y jerarquización de los valores organizacionales, uno de los seleccionados es “Pertenencia”, el paso siguiente es distribuir entre los participantes en la actividad de formulación de valores y principios organizacionales, el significado extenso de la palabra “Pertenencia”.

Por ejemplo, el sentimiento de pertenencia se refiere al grupo social del que forma parte una persona, en el cual comparte valores, creencias, gustos, roles o actuaciones. El sentido de pertenencia permite que el individuo se sienta acompañado por otros miembros que contribuyen a desarrollar su identidad, ya que se reconoce y se presenta ante el resto de la comunidad como parte de un grupo.

Con base a la definición planteada se le solicita a los participantes que expresen por escrito la definición de “pertenencia”, en términos de la organización donde comparten sus actividades, esta definición debe ser lo mas corta posible, alrededor de 170 caracteres. Debe esta declaración guardar armonía con la misión y visión del dispositivo estratégico de la organización.

Por ejemplo, la reducción de “Pertenencia”, en términos de una institución hospitalaria podría ser:

«Nos sentimos miembros de una institución que comparte un conjunto de valores que contribuye con el mejoramiento de la calidad de vida de la gente.»

Esto es lo que se denomina el catálogo o biblioteca de valores de la organización.

Anexo

Autoridad: se hace presente en el momento en que se acepta o legitima el poder ejercido sin la utilización necesaria de las sanciones presentes en el poder como tal, teniendo muy en cuenta que cuando la persona acepte la influencia tenga en claro que es un deber propio satisfacer las demandas establecidas por quien en ese momento ejerce la autoridad.

Influencia: utiliza métodos mas flexibles, entre los cuales se destaca el poder de convencimiento, para su aceptación y deja al criterio del sujeto quien decidirá si aceptarla o por el contrario rechazarla

Legitimidad: hace alusión a las acciones de un grupo que son deseables, adecuadas o apropiadas dentro de un sistema social de normas, valores y creencias.

Poder: hace referencia a la facultad de imponer a otro su voluntad o a la habilidad para crear un efecto en la empresa. El poder se diferencia de la influencia y la autoridad por que utiliza como medio de aceptación la disciplina y obediencia, representadas en la fuerza y en la obligación de cumplimiento de sus propósitos u objetivos.

Urgencia: tiene que ver con la sensibilidad de los grupos ante los retrasos de atención de sus exigencias y la importancia que este concede a estas relaciones.