Gobernanza empresarial en pequeñas y medianas empresas de países frágiles (tercera parte)

El análisis de impacto regulatorio

El análisis de impacto [1] regulatorio es una metodología diseñada para evaluar la acción de gobierno a través del análisis de los costos y los beneficios sociales [2]. Las regulaciones gubernamentales han sido justificadas y estudiadas por la Ciencia Económica a partir de la existencia de los fallos de mercado [3] que se manifiestan a través del ejercicio de poder de monopolio, de precios que no reflejan todos los costos o los ingresos, o por la existencia de asimetrías de información entre los actores económicos. Sin embargo, en materia de distorsiones inducidas por las regulaciones la interpretación y la evaluación de impacto ha sido insuficiente, recientemente en países europeos [4] esos fallos “regulatorios” comenzaron a ser evaluados. En consecuencia, es necesario evaluar los fallos proceden tanto del mercado y como de las propias regulaciones que pretenden corregirlas.
Hay un doble impacto de la asfixia regulatoria, los directos que proceden de la propia acción gubernamental y los indirectos que se desarrollan como “contagio” de una cultura de extracción de rentas al interior de la empresa. Los males de la política pública dan lugar a la reasignación ineficiente de recursos, a la reducción del espíritu emprendedor en favor de comportamientos rentísticos, a la descapitalización, a la destrucción del talento humano y a las transferencias o traslado de costos hacia terceros. Es necesario hacer frente a conductas arbitrarias y destructoras de valor por parte de las partes interesadas. El procedimiento consiste en identificar los impactos anticipados por las regulaciones gubernamentales, esos impactos se pueden agrupar de la forma siguiente:

El procedimiento consiste en identificar los impactos anticipados por las regulaciones gubernamentales, esos impactos se pueden agrupar de la forma siguiente:

  • Primero: los gastos que involucra la formulación de la regulación (infraestructura), la administración de su ejecución (Burocracia, carga administrativa, documentación,…) y su cumplimiento (gestión día a día y los costos de operación).
  • Segundo: el costo e ineficiencias [5] de los efectos secundarios, colaterales e inesperados por la actuación de los grupos de interés a través de los mecanismos de mercado:
  • Asimetrías de información: control privilegiado de información por parte de funcionarios públicos y aliados de ocasión e incentivos que promueven actuaciones que destruyen valor social y recrean riesgos morales.
  • Captura de rentas por parte de grupos de interés con poder e influencia sobre la gestión pública.

Nuestro planteamiento es aplicar esta metodología de análisis de las regulaciones gubernamentales, a las normas, procedimientos y relaciones contractuales que surgen dentro de la empresa privada en las relaciones entre las partes interesadas involucradas con la misma, con la finalidad de evitar la extracción interna de rentas.

Las empresas y los fallos normativos

Las empresas enfrentan tanto los impactos de las regulaciones gubernamentales, como los propios creados por convenciones, procedimientos, protocolos y acuerdos procedentes de diferentes partes interesadas:

  • Accionistas.
  • Consejo directivo, junta directiva, comités directivos.
  • Cuerpo gerencial.
  • Familiares (en el caso de empresas familiares).
  • Proveedores y clientes.
  • Trabajadores sindicalizados.

En países frágiles el marco regulatorio gubernamental es tan extenso e intenso que propaga una cultura que empodera al ejercicio de la discrecionalidad de quienes poseen el poder y la influencia de las partes interesadas (stakeholders) en las empresas privadas. Si no se canaliza ese poder de las partes interesadas para el logro de un consenso a través del dispositivo estratégico de la organización, el fracaso es inminente. Una relación entre partes interesadas sobre la base del poder y no sobre la base de la creación de valor es el camino más expedito para la quiebra.
A modo de ejemplo, en una organización donde las remuneraciones del personal que labora, desde los sindicalizados, la burocracia, los familiares y los accionistas se deciden en función de criterios discrecionales fundados en el poder o de reglas ad-hoc con desconocimiento de impacto regulatorio, deja el futuro de la empresa en manos de los menos competentes.
El ejercicio de poder arbitrario gubernamental no solo es un problema a partir de sus actuaciones, el problema más serio es el que deriva del contagio y adopción de esa cultura en la empresa, es más grave porque en la empresa no es posible la emisión inorgánica de dinero para financiar los costos de transacción, ni las ineficiencias que recrea el poder arbitrario. La adicción que genera el poder es peor que la que genera la codicia, la codicia tiene que crear para acumular y el poder tan solo tiene que apropiarse de lo que otros crean, la codicia crea repulsión, el poder adulación.

Identificación, expectativas organizacionales y preferencias de las partes interesadas con capacidad de creación de valor [6]

Comprende los siguientes aspectos:

1. Identificar las partes interesadas de las cuales depende el éxito.

Sin el apoyo de los clientes, los proveedores, los empleados, los familiares de los accionistas, la junta directiva y los accionistas, no se tiene ninguna organización. Hay que identificar aquellos que son clave para la sustentabilidad a largo plazo y la prosperidad de la empresa — y luego alinear sus intereses con los de la organización y viceversa —. Por ejemplo, a nivel de talento humano, es necesario el logro de acuerdos con gente buena, bien capacitada, que prosperaran en el trabajo, cuando las personas están realmente felices en sus empleos, proporcionan mejores resultados.

2. Reconocer lo que se espera de las partes interesadas.

Es necesario pensar en lo que la organización espera de cada actor. Por ejemplo, las ventas y el crecimiento de la facturación provendrán de clientes satisfechos, la productividad y la innovación de empleados, igualmente satisfechos y los bienes de calidad y buen servicio a precios razonables de proveedores, igualmente satisfechos. Se requiere diseñar los objetivos y metas claras, desde cada grupo de partes interesadas, antes de desarrollar una estrategia inteligente para cada grupo de partes interesadas.

3. Identificar las preferencias de las partes interesadas de la organización.

Hay que articular lo que las partes interesadas esperan de la organización con lo que la organización espera de ellas. La identificación de esas pocas cosas que deben sobresalir en la relación con las partes interesadas son factores clave de éxito.

La evaluación del impacto regulatorio en las empresas al interior de la cadena de valor.

La evaluación del impacto regulatorio podemos desarrollarla a partir del análisis desde cada grupo de partes interesadas, sean: Trabajadores, empleados, familiares, accionistas, junta directiva o consejo directivo, proveedores y clientes. En otra entrega analizaremos el impacto regulatorio de entes gubernamentales.

Etapas en la medición de impactos de origen interno [7].

Primera etapa. Relación de problemas entre el dispositivo estratégico de la organización y las partes interesadas

1.1. Identificación de los problemas: Se debe señalar cuál es el fallo organizacional o de la norma, procedimiento o regla cuyos efectos nocivos se pretenden corregir y cuál es su relación con el propósito de la norma.

1.2. Desarrollo de las principales opciones normativas: Hay que crear una biblioteca de opciones incluyendo la de “no hacer nada” cuando de manera espontánea las actividades cotidianas encuentren soluciones en la medida que se presenten dificultades.

1.3. Definición precisa de los propósitos del marco normativo: Es importante que las opciones consideradas tengan una relación clara con los propósitos.

Segunda etapa. Análisis del impacto de las diferentes alternativas

2.1. Análisis de los impactos: Se deben identificar y medir los efectos posibles. Es importante considerar los efectos indirectos y tratar de anticipar posibles efectos no deseados. Además, se debe analizar si hay medidas que se solapen entre ellas o medidas cuyos efectos se extiendan a otros ámbitos.

2.2. Comparación de las opciones consideradas en función de su impacto neto: El análisis de impacto debe presentar las opciones con su análisis, de forma que se pueda jerarquizar en acuerdos a criterios previos y efecto neto.

Tercera etapa. Consulta estratégica

3.1. Consulta a nivel de dirección estratégica de las propuestas: Todos los métodos enfatizan la importancia de que la propuesta seleccionada sea por consenso con los agentes afectados. Las respuestas recibidas se deben analizar y es deseable que se publique si la propuesta se ha modificado como consecuencia de la consulta o si no lo ha hecho, explicando en este caso las razones.

Cuarta etapa: Seguimiento posterior

4.1. Revisión de la efectividad de la norma: Ya se ha comentado que no se incluye esta etapa pero que es deseable que se realice una revisión de los resultados conseguidos por el método.

4.2. Transitoriedad: La norma tendrá carácter experimental durante un lapso de 6 meses a un año. En cualquier momento si se detectara algún fallo por asimetría de información, ejercicio perverso del poder discrecional o presencia de comportamientos extractores de renta, la norma se suspenderá hasta tanto se corrijan esas desviaciones de su propósito.

Secuencia gráfica de evaluación de impacto

Eval_normaAudio del artículo.

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Notas

[1] El impacto puede ser actual o futuro, único o permanente, económico, social, ambiental, positivo o negativo, distribuido o concentrado.

[2] Los costos y los gastos privados son las erogaciones que a nivel de unidad económica de consumo o producción individual ocasiona la regulación. Los costos y gastos sociales es lo que la sociedad paga como resultado de la regulación. El beneficio social se refiere al valor de los bienes públicos creados y a los beneficios no económicos cuantificables o no, derivados de una corrección de un fallo de mercado.

[3] Los fallos de mercado se manifiestan por la existencia de poder de monopolio, de precios que no reflejan todos los costos o los ingresos, o por la existencia de asimetrías de información entre los actores económicos.

[4] En este enlace se puede encontrar todo un marco de referencia sobre el impacto regulatorio una historia que comienza en los años setenta y que culmina con normas formales de análisis de políticas públicas en los países desarrollados http://www.oecd.org/regreform/

[5] Distorsiones como la reasignación ineficiente de recursos, reducción del espíritu emprendedor a favor de comportamientos rentísticos, descapitalización, destrucción del talento humano, transferencias o traslado de costos hacia terceros.

[6] https://hbr.org/2014/11/a-list-of-goals-is-not-a-strategy/

[7] http://www.google.co.ve/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&uact=8&ved=0CB4QFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.revistasice.com%2FCachePDF%2FICE_836_51-74__4C87239AA53B2CBD000086DA94C1A386.pdf&ei=BkJyVMjBOYergwSinYSACA&usg=AFQjCNGpnuwEXiDgJvYm1EhoO4NE0v61KA&sig2=7G6TSXVK9yNZ6iCteskIHg

Gobernanza empresarial en pequeñas y medianas empresas de países frágiles (segunda parte)

Marco conceptual

Vamos a definir la significación que debe darse en este trabajo a las categorías fundamentales que utilizaremos. El contenido de las definiciones no es sujeto de discusión, son definiciones para efectos de este trabajo con el propósito de evitar ambigüedades en su interpretación.

Axiología.

Se refiere a la reflexión de los responsables del direccionamiento estratégico de la organización sobre los principios y valores que sirven de orientación moral o ética de los miembros de la organización en sus actividades dentro de la empresa. Es importante para el futuro de las organizaciones identificar el tipo de gente con la cual se va a compartir durante mucho tiempo, estar en una comunidad con una identidad de principios y valores es decisivo para el éxito. Las pequeñas y medianas empresas viven bajo la impronta del trabajo de por vida, porque es difícil y costoso terminar una relación laboral con un familiar, un empleado o un trabajador, esta situación coloca en primer plano los principios, valores y competencias de quien va a ingresar en la organización.

Asimetrías de información, incentivos perversos y riesgo moral.

Suceden cuando en una relación entre las partes, una posee información pertinente que la otra desconoce. Los incentivos perversos surgen cuando se establecen marcos normativos que lejos de resolver problemas los agravan, es el caso de los controles de precios que dan lugar a mercados negros. Estos incentivos tienen lugar cuando en una relación entre partes, una posee información pertinente que la otra desconoce, se hacen presentes cuando un individuo puede sacar provecho conscientemente de la posesión de información privilegiada o poder discrecional cuyas consecuencias recaen sobre otras personas sin su consentimiento, y también cuando la actuación del individuo es obligada sin entrar en consideraciones de intencionalidad estratégica o moral de la persona.

Ética y moral.

Por ética vamos a concebir lo referente a la manera sobre el cómo se establecen reglas a través de la observación de la moral, de la virtud, del deber, de la felicidad y del buen vivir en la organización. Por moral vamos a entender al conjunto de reglas o juicios sobre lo correcto y lo incorrecto, sobre lo bueno y lo malo, que se aplican en la cotidianidad de la empresa, de uso continuo en la organización, por parte de los integrantes de la misma.

Fragilidad económica.

Son economías donde existen severas limitaciones institucionales y fallos regulatorios. Como limitaciones institucionales asumimos la inexistencia de poderes públicos autónomos e independientes. Otra categoría definitoria de fragilidad económica, pero menos estudiada, es la generada por fallos regulatorios, cuando las leyes, normas, reglamentos se crean sin evaluación de sus efectos secundarios: riesgo moral, asimetrías de información e incentivos perversos.

Grupos de interés o partes interesadas (stakeholders).

Se refiere a los grupos que tienen influencia, urgencia, poder, o legitimación para actuar dentro de la organización.

Gobernanza

Es el direccionamiento consensuado entre los diferentes componentes de la organización con influencia, legitimidad y urgencia en los actos gerenciales [2].

Influencia, legitimidad, poder y urgencia.

Hay grupos de interés con influencia cuya capacidad organizacional viene dada por la autoridad que tienen sus actuaciones dentro de una organización (asesores y consultores). Otros grupos de interés posen legitimidad, la cual es la autoridad que posee un grupo o persona a partir de la percepción de que sus actuaciones están sujetas a las normas, los principios y valores de una organización. “Es la presunción o percepción generalizada de que las acciones de un actor social (persona, organización, marca, símbolo, etc.) son deseables o apropiadas dentro de ciertos sistemas socialmente construidos de normas, valores, creencias y definiciones” [3]. Poder se refiere a la facultad para imponer a otro su voluntad o a la habilidad para crear un efecto en la empresa. El poder se diferencia de la influencia y la autoridad porque utiliza como medio de aceptación la disciplina y obediencia, representadas en la fuerza y en la obligación de cumplimiento de sus propósitos u objetivos. La urgencia guarda relación con la sensibilidad de los grupos ante los retrasos de atención de sus exigencias y la importancia que este concede a estas relaciones.

Junta Directiva.

Es la entidad que tiene la responsabilidad de formular el dispositivo estratégico de la organización, de establecer el mecanismo de control de gestión de las decisiones rutinarias (nivel táctico) y no rutinarias (nivel estratégico).

La “Gobernanza” empresarial en un contexto de imperfecciones de una economía institucionalmente frágil

El análisis de la gobernanza a nivel del sector público puede ser extendido al caso de las empresas privadas. En organizaciones privadas el riesgo moral y los incentivos perversos, externos e internos, se yuxtaponen y se refuerzan por lo que se hace necesario crear dispositivos internos de control de las decisiones rutinarias y no rutinarias.

El diseño o actualización organizacional estratégico exige:

  • La revisión y actualización del dispositivo estratégico de la organización: misión, visión, factores clave de éxito, valores, acciones estratégicas.
  • El reajuste de los estatutos de la empresa para mejorar su compatibilidad con el dispositivo estratégico de la organización.
  • La creación del reglamento de la Junta Directiva con identificación de sistema de control de gestión de decisiones rutinarias y no rutinarias.
  • La elaboración y aprobación del protocolo familiar en el caso de empresas familiares: referencia de actuación y ordenación de relaciones familia – empresa.
  • La formulación de los criterios para la evaluación de impacto regulatorio de las normas y procedimientos, de las convenciones colectivas, de los acuerdos con otras entidades (asociaciones de comercio, proveedores, clientes).

Audio sobre el tema.

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Notas

[1] Brito, Morelba. Gobernanza empresarial: Ética, Responsabilidad Social y Rentabilidad en la «Era Pos-Enrom»Revista Venezolana de Gerencia [en linea] 2007, 12 (Abril-Junio) : [Fecha de consulta: 13 de noviembre de 2014] Disponible en: ISSN 1315-9984

[2] Una buena definición de alcance de este vocablo lo encontramos en un trabajo realizado por Morelba Brito citamos:

“El periplo resemantizador vivido por vocablo governance se inició con la connotación que tuvo dentro de la econo­mía institucional -como «políticas» y for­mas de gestión internas de las empresas para minimizar costos de transacción-…”.

[3] http://siare.clad.org/revistas/0033942.pdf

Los principios y valores en una organización

Herramientas de formulación en el marco de un dispositivo estratégico organizacional

Este documento sirve como una hoja de ruta cuyo propósito es estratégico. En una primera fase, se persigue identificar los valores y principios de la organización teniendo como criterio de jerarquización las preferencias de los grupos de interés que existen en la empresa (tanto internos como externos). Y, en una segunda fase, mejorar el talento humano a través del desarrollo de competencias estratégicas alineadas con la formulación de una carta magna (Misión, Visión y Valores).

Los valores de una organización

Constituyen el tercer elemento mas importante en la carta magna de una organización. Junto a las declaraciones de Misión y Visión conforman el marco de dirección y orientación de las actividades para el conjunto de personas que hacen vida en una organización.

Los principios y valores corporativos se refieren a las creencias y convicciones que influyen decisivamente en el comportamiento de los miembros de una organización. Estos principios orientan y determinan cómo los miembros de una organización perciben e interpretan los problemas y toman decisiones. La alineación de los miembros de una organización conforme a los principios y valores permiten la vida en sosiego dentro de la organización y a cada uno actuar de modo correcto.

La cultura organizacional se basa en un proceso de aprendizaje a lo largo de la historia de la empresa, en la medida que hace frente a las variadas situaciones de su entorno. Esta construcción se elabora a través del tiempo, define los límites del comportamiento moral en una empresa, crea una distinción entre una organización y las otras, y transmite una cierta identidad a sus miembros. Cabe señalar que la cultura no es espontáneamente difundida dentro de la empresa, es necesario asumir una iniciativa para hacerla explicita. Toda organización contiene sub-culturas que necesariamente influyen en la cultura general de la organización.

Tabla extensa de valores organizacionales

Hay que crear una lista de valores y principios referenciales para la organización.

Como punto de partida se puede hacer uso de la siguiente lista y agregar o eliminar, principios y valores para seleccionar siete (7) como máximo, se sugiere como número cinco (5).

Prin_val

Lista referencial de grupos de interés

Se requiere establecer una lista de grupos de interés internos o externos a la organización con poder, influencia o autoridad en términos de urgencia de cada grupo. La lista no debe ser mayor de siete (7) elementos. Por ejemplo, en el caso de un “Centro hospitalario” Podría ser:

  1. Clientes: pacientes y comunidad médica.
  2. Proveedores: financieros (seguros y entidades bancarias), productivos (partes, piezas, fármacos, equipos), servicios (mantenimiento, profesionales, organizacionales).
  3. Familiares en la organización.
  4. Empleados.
  5. Trabajadores.
  6. Propietarios.
  7. Gobierno (local, regional, nacional).

Aplicación para el análisis de este contenido: «Evaluación las partes interesadas según importancia, urgencia y poder»

Análisis de los “Grupos de Interés o Partes Interesadas (Stakeholders)”

Para el análisis del poder e influencia de los grupos de interés se utilizará la herramienta de caracterización de los “Grupos de Interés que se encuentra en el enlace siguiente: «Matriz de jerarquización de grupos de interés según poder e influencia«

Para el uso de la misma se clasificará a los grupos de interés en internos y externos. El propósito es identificar el grado de importancia que tienen esos actores en la organización.

Jerarquización de los valores organizacionales en función de los “Grupos de Interés”

Para realizar esta actividad se utilizará el material didáctico que se encuentra en el siguiente enlace:

Jerarquización multicriterio AHP

El proceso de jerarquía analítica (AHP)

Herramienta de jerarquización multicriterio AHP

«Matriz extensa de jerarquización AHP »

Definición de cada principio en términos de la naturaleza de la organización

Pensemos que luego de realizar el análisis y jerarquización de los valores organizacionales, uno de los seleccionados es “Pertenencia”, el paso siguiente es distribuir entre los participantes en la actividad de formulación de valores y principios organizacionales, el significado extenso de la palabra “Pertenencia”.

Por ejemplo, el sentimiento de pertenencia se refiere al grupo social del que forma parte una persona, en el cual comparte valores, creencias, gustos, roles o actuaciones. El sentido de pertenencia permite que el individuo se sienta acompañado por otros miembros que contribuyen a desarrollar su identidad, ya que se reconoce y se presenta ante el resto de la comunidad como parte de un grupo.

Con base a la definición planteada se le solicita a los participantes que expresen por escrito la definición de “pertenencia”, en términos de la organización donde comparten sus actividades, esta definición debe ser lo mas corta posible, alrededor de 170 caracteres. Debe esta declaración guardar armonía con la misión y visión del dispositivo estratégico de la organización.

Por ejemplo, la reducción de “Pertenencia”, en términos de una institución hospitalaria podría ser:

«Nos sentimos miembros de una institución que comparte un conjunto de valores que contribuye con el mejoramiento de la calidad de vida de la gente.»

Esto es lo que se denomina el catálogo o biblioteca de valores de la organización.

Anexo

Autoridad: se hace presente en el momento en que se acepta o legitima el poder ejercido sin la utilización necesaria de las sanciones presentes en el poder como tal, teniendo muy en cuenta que cuando la persona acepte la influencia tenga en claro que es un deber propio satisfacer las demandas establecidas por quien en ese momento ejerce la autoridad.

Influencia: utiliza métodos mas flexibles, entre los cuales se destaca el poder de convencimiento, para su aceptación y deja al criterio del sujeto quien decidirá si aceptarla o por el contrario rechazarla

Legitimidad: hace alusión a las acciones de un grupo que son deseables, adecuadas o apropiadas dentro de un sistema social de normas, valores y creencias.

Poder: hace referencia a la facultad de imponer a otro su voluntad o a la habilidad para crear un efecto en la empresa. El poder se diferencia de la influencia y la autoridad por que utiliza como medio de aceptación la disciplina y obediencia, representadas en la fuerza y en la obligación de cumplimiento de sus propósitos u objetivos.

Urgencia: tiene que ver con la sensibilidad de los grupos ante los retrasos de atención de sus exigencias y la importancia que este concede a estas relaciones.