Síntesis de escritos sobre “La empresa frente a la inflación, la escasez y la asfixia regulatoria (caso Venezuela)”

El problema y las oportunidades.

El problema:

  • Inflación.
  • Escasez.
  • Asfixia regulatoria.

Las oportunidades:

No todo falta absolutamente en todas partes y en todo momento. El futuro será de las alianzas y de la confianza. Hay espacio para ello, la dificultad que existe en Venezuela es que en la mayoría de las empresas familiares hay resistencia para a ampliar la participación de terceros en la estructura accionaria de las empresas, porque no existen alicientes institucionales para ello. Pensamos que un medio por excelencia en el futuro de nuestro país será la democratización del capital, pues será inevitable el establecimiento de un eficiente mercado de capitales, para captar los ahorros en situación de escasez de excedentes autogenerados para invertir.

DECIND1

El corto plazo.

La obligación de sobrevivir:

  • Evitar de manera concluyente las paradas no planificadas.
  • Optimizar el capital de trabajo.
  • Identificar el punto de retiro.
  • Garantizar un flujo de efectivo neto positivo.
  • Simplificar procesos.
  • Balancear la estructura de capital (recursos propios / deuda)

DECIND2

El largo plazo.

El nuevo paradigma de la escasez:

  • Antifragilidad [1].
  • Frugalidad [2] .
  • Simplificación.

La “antifragilidad” es un concepto para definir aquello que mejora ante las situaciones que podrían destruirlo y que posee la propiedad de autoregulación que le permite a la organización asegurar la capacidad de respuesta exitosa en sistemas dinámicos e inestables. Es la vía para un país que necesita innovar de manera continua e intensa, en un contexto donde la escasez será el signo de lo que viene. La renta petrolera es y será insuficiente para una transición económica, se requiere una cultura frugal, es la denominada “innovación frugal”. Sobre el tema se puede consultar “Aspectos críticos cualitativos sobre las perspectivas 2015-16 de Venezuela».

Hay que prepararse para una era de austeridad, el mundo ya lo hace desde hace tiempo. Es una conceptualización de largo plazo, pues es necesario vencer una resistencia al cambio cuando se tiene haciendo algo repetidamente desde hace mucho tiempo. Será tiempos de frugalidad y antifragilidad como aproximaciones estratégicas.

Lo que vendrá va a exigir bienes y servicios mas pertinentes en términos de uso, mas baratos, mas durables, cuyos procesos sean cuidadosos en su impacto ambiental y en el uso de los recursos naturales. La organización de ser posible logrará mayor estabilidad en la medida que pueda auto generar su componente importado mediante exportación parcial.

Esta aproximación no es nueva tiene sus antecedentes en el pasado en los enfoques “ecodesarrollo”, “tecnologías apropiadas o alternativas”, “economía humanista”, “economía compartida” y otras tantas variantes heterodoxas de la economía.

La innovación frugal (Radjau) [3] es un enfoque surgido en economías frágiles con severas limitaciones de recursos como la de los países asiáticos (China e India) que ahora ha sido adoptado como práctica estratégica por las organizaciones de mayor éxito en el presente.

DECIND3

Lectura complementaria:

Se sugiere la lectura de nuestra sección de escritos sobre la hiperinflación en Venezuela, sus efectos y como sobrevivir a sus males.

Serie de artículos sobre el qué hacer frente a la hiperinflación Venezuela,

Podcats sobre el tema:

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Notas.

[1] Antifragilidad es una categoría desarrollada por el profesor Nassim Taleb,  en su libro, Antifragilidad: las cosas que se benefician del desorden. Hace referencia a los sistemas que aumentan en capacidad, resistencia o robustez como consecuencia de errores, defectos, ataques, o fracasos.  Como Taleb explica en su libro, la antifragilidad es fundamentalmente diferente de los conceptos de resiliencia (es decir, la capacidad de recuperarse de errores) y la robustez (esto es, la capacidad de resistir el fracaso). El concepto se ha aplicado en el análisis de riesgos. Hay cosas que crecen especialmente cuando se exponen al azar, al riesgo y a la volatilidad (como los emprendedores) y en una sociedad donde creemos que al eliminar el riesgo, también eliminamos esa capacidad de respuesta que es en realidad el núcleo de progreso de cualquier época. Nassim Nicholas Taleb (2012). Antifragile: Things That Gain from Disorder. Random House.  ISBN 9781400067824.

[2] La innovación frugal es el proceso de reducción de la complejidad y del costo de un bien. Por lo general, esto se refiere a la eliminación de las características no sustanciales de un bien duradero. Es el diseño de productos de mayor durabilidad (eliminación de la obsolescencia programada), donde se utilizan canales de distribución no convencionales, que acercan la demanda y la oferta. http://www.frugal-innovation.com/research-summary/

[3]  https://www.blogger.com/blogger.g?blogID=6871641479341503586#_ftn4

 

Espacio prospectivo para Venezuela 2015 (Francisco J Contreras M)

EXTRACTO.

¿Qué hacer durante una crisis prolongada? El mundo cambia, la clave de éxito para la supervivencia es la flexibilidad que se tenga para adecuarse al nuevo contexto, hay enfoques novedosos: el ingenio local, la innovación frugal, la creación de externalidades, la economía compartida, el ecodesarrollo, la simplificación de procesos, la democratización de la demanda. Todas son formas de atender la gerencia que ya están surgiendo. Esta presentación va en ese sentido.

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La formulación de indicadores de desempeño en organizaciones sin fines de lucro (II)

Extracto

Hemos definido los alcances y propósitos de los indicadores de gestión en términos de inductores e impactos externos. Ahora vamos a identificar los planos de control a través de un Marco Ordenador Dinámico (MODI) que sirve de enlace, por un lado, entre eventos, temas, acciones estratégicas e indicadores y por otro (horizonte de largo plazo), entre las perspectivas e indicadores del Balanced Scorecard (horizonte de corto plazo).

1. El Marco ordenador dinámico (MODI) como sistema de indicadores de control de gestión

Fase 1: Acopio de información fundamental

Una condición fundamental para el proceso de formulación y construcción de mecanismos de control en un sistema, consiste en disponer tanto de un dispositivo estratégico con objetivos claros, precisos, cuantificados, como de un conjunto de actividades claves que se desarrollarán para lograr los objetivos propuestos. Sin esta definición no es posible conocer el punto de llegada, ni las características del resultado que se espera. Se entiende por cuantificar un objetivo la acción de asociarle patrones que permitan hacerlos verificables.

Fase 2:Identificación de los contextos rutinarios y no rutinarios

En el diseño de un sistema de control de gestión, a través de indicadores de medición de desempeño, es necesario hacer un discernimiento entre lo rutinario y lo no rutinario. Para efectos de este trabajo demarcaremos como rutinario aquellos eventos o temas repetitivos en ciclos inferiores a un año, son la base del control de gestión a través de la herramienta conocida como “Balanced scorecard”, cuya traducción al español es “cuadro de mando integral” o “tablero de mando integral”. Lo no rutinario corresponde a eventos o temas no repetitivos, cuyo productos o resultados finales se alcanzan el lapsos mayores a un año, es el plano de control estratégico de una organización. El horizonte temporal de una organización está constituido por una secuencia de pasado, presente y futuro, solo a escala cronológica humana es que se hace posible delimitar esa secuencia, el campo de acción estratégica se reduce al presente y a los recursos disponibles, lo demás es tan solo una exploración creativa del futuro para decidir hoy.

Fase 3: Definición del Marco Ordenador Dinámico

La segunda fase, de definición del marco ordenador, se inicia con la identificación de los temas estratégicos, o los objetivos estratégicos de la organización. Podemos enunciar como aproximaciones conceptuales de los mismos:

  • El número limitado de áreas en las cuales, los resultados, si son satisfactorios, aseguran un desempeño competitivo exitoso para la organización. En estas áreas las cosas deben ir bien para que los resultados sean exitosos o en caso contrario, el desempeño no satisfará las expectativas. Por lo anterior, son áreas que requieren cuidadosa y constante atención de la gerencia
  • Los factores internos o externos a la organización que deben ser identificados y reconocidos porque soportan o amenazan el logro de los objetivos de la organización e incluso su existencia. Requieren de atención especial para evitar sorpresas desagradables o la pérdida de oportunidades. Pueden ser internos o externos, positivos o negativos en su impacto
  • El conjunto de condiciones y actividades del sistema, suficientes y necesarias para asegurar el logro de los objetivos específicos del sistema, y que por lo tanto deben estar bajo control.

De acuerdo a lo definido en este documento, interesa trabajar en dos niveles de la organización: el corporativo, en el que se dispone del conjunto de indicadores institucionales de resultados e inductores y el funcional, en el que aplican los indicadores asociados a las unidades de apoyo y a las ejecutoras. Un marco ordenador dinámico comprende dos planos: el largo plazo (dispositivo estratégico) y el corto plazo (Balanced scorecard), ambos deben guardar armonía en términos de orientación y ejecución.

Fase 4: Asociación entre temas estratégicos, perspectivas y unidades organizacionales

Una vez identificados los temas estratégicos y definido el marco ordenador, se deben establecer para cada una de las perspectivas que los componen, los indicadores que servirán como mecanismo de monitoreo y control. Para realizar la definición de cada indicador debemos partir de la identificación del tipo de control que se desea realizar sobre el temas estratégicos, de esta manera se establece la naturaleza del indicador a construir. Una vez definida la naturaleza del indicador, se procede a identificar las variables del sistema que serán evaluadas periódicamente para calcular el indicador. Por ejemplo cuando el tema estratégico se refiere a una condición de entrada, las variables estarán determinadas por los atributos de los elementos de entrada que son necesarios controlar, verbi gratia como eficiencia la siguiente ecuación:
Indicador de eficacia = Atributo a medir / Valor esperado
Estos indicadores deben ser asociados con las perspectivas del BSC y con las unidades organizacionales referentes en términos de productos, procesos, resultados (intermedios y finales).
Con base en la explícita consideración de los componentes del Plan Estratégico, se muestra la asociación entre los temas estratégicos institucionales en el contexto del Plan, las perspectivas del BSC inicial a implantar y las unidades organizacionales con las que se relacionan (ver ANEXO 1). A modo de ejemplo, la síntesis de esta actividad puede conducir a las siguientes asociaciones:
Podemos recurrir al enfoque de sistemas, en particular al concepto de recursividad, mediante el cual podemos descomponer el sistema en el conjunto de las actividades primarias que lo conforman.Ind1
Durante este proceso de descomposición del sistema en sus procesos primarios, debemos asegurar que cada uno de los procesos identificados cumple con todas las características de un proceso primario, para poder catalogarlo como tal. Estas características son:

  • Cuentan con una especificación precisa de la salida esperada (en términos de cantidad, calidad, o marco de tiempo).
  • Poseen “algo” que les es propio y los diferencia de los demás. Es decir, expresan de manera clara el valor que agregan a las salidas esperadas del sistema. Para lograr ese algo deben utilizar los recursos disponibles, consumir parte de los materiales (energía) de entrada, y contar con un proceso de transformación claro.

Luego por la configuración de los procesos, relaciones jerárquicas y productos de cada unidad, se obtiene como resultado el despliegue de esos temas estratégicos y su asociación con las perspectivas del BSC, como ejemplo:Ind2

Fase 5: Formulación del sistema de indicadores

Una vez identificados los procesos primarios en los cuales se descompone el sistema, debemos verificar las condiciones de suficiencia y necesidad, para descartar del conjunto de actividades identificadas las que no son necesarias y adicionalmente establecer si falta alguna. Cumplido este paso, podemos afirmar que el proceso de verificación constituye uno de los factores claves de éxito del sistema.

Cuando el tema estratégico se refiere a un proceso primario y la naturaleza del control más apropiado es de eficiencia, las variables estarán relacionadas con el uso de los recursos por parte del proceso, como se presenta en la siguiente ecuación:
Indicador de eficiencia de proceso = (1- % de desperdicio) / Consumo de materias primas.
Cuando el tema estratégico se refiere a un proceso primario y la naturaleza del control más apropiado es de eficacia, las variables estarán relacionadas con el cumplimiento de los resultados esperados por parte de dicho proceso tal como se presenta en la siguiente ecuación:
Indicador de eficacia de proceso = Valor de atributo de salida de proceso / valor esperado
Los indicadores serán mecanismos útiles de control si pueden ser comparados con valores de referencia establecidos previamente. Estos valores de referencia se definen a partir de los objetivos y las condiciones del sistema que se desea monitorear y controlar. Los valores típicos de referencia son:

  • Estado: Valor inicial o actual de un indicador.
  • Umbral: Es el valor del indicador que se quiere lograr o mantener.
  • Rango de gestión: Es el espacio comprendido entre los valores mínimo y máximo aceptables, que el indicador puede tomar.

A partir de la información derivada de las fases anteriores y de la aplicación de las nociones conceptuales precedentes (esencialmente eficiencia, eficacia, efectividad y excelencia) se formulan los indicadores simples y compuestos, por unidad organizacional y por perspectiva. Para esta actividad se requiere el llenado de la “cédula del indicador”.

2. Requisitos para la formulación de los indicadores de desempeño

Los requisitos básicos que deben cumplir los indicadores de desempeño para una correcta definición son:

  • La pertinencia, esto es, que deben referirse a los procesos y productos esenciales del programa, de modo que reflejen íntegramente el grado de cumplimiento de sus objetivos.
  • La precisión, es decir, los indicadores deben ser precisos y de fácil interpretación.
  • Las actividades o unidades que se escojan para ser medidas deben ser comparables de un momento del tiempo a otro (semestralmente, anualmente, trimestralmente, etc.).
  • Los indicadores deben ser independientes y responder principalmente a las acciones desarrolladas por el programa. Se debe evitar usar indicadores que puedan estar condicionados en sus resultados por factores externos, tales como la situación general del país o la actividad conexa de terceros, sean estos públicos o privados.
  • Los indicadores deben tomar en cuenta las situaciones extremas – no para promediarlas y esconder por este medio las falencias de algunas de las unidades o elementos del sistema -, sino por el contrario, para sugerir indicadores específicos para cada elemento, especialmente cuando sus resultados sean demasiado divergentes con los otros.
  • La información que sirva de base para la elaboración de indicadores debe ser recolectada a un costo razonable y con la garantía de confiabilidad necesaria.
  • Respecto al número y calidad de los indicadores, en un sistema de evaluación de programa hay que tener en cuenta que siempre debe existir un balance entre los requerimientos de simplicidad y de comprensión. Los indicadores deben cubrir los aspectos más significativos de un programa, pero su número no puede exceder la capacidad de análisis de quienes los van a usar.
  • Los datos básicos de los indicadores deben ser sustentados en sistemas que puedan ser auditados. Por lo tanto, los sistemas de recolección de información, regulares o más complejos deben quedar establecidos en los Medios de Verificación, al momento de definir el indicador.

3. Aspectos a Considerar

Por otra parte, la identificación y elaboración de indicadores requiere tener en consideración y precisar los aspectos y elementos que se señalan a continuación:

  • Temporalidad. La identificación de los indicadores de desempeño debe considerar el momento en que los diferentes resultados deberían ocurrir, dependiendo de la naturaleza de los objetivos (procesos / productos / resultados), y por tanto comenzar a medirse. De este modo, cada indicador deberá tener un año de inicio de su medición y una determinada frecuencia de ésta (trimestral, semestral, anual, bianual, etc.). Esto es particularmente importante en el caso de productos (bienes o servicios) cuyos resultados son de mediano y largo plazo en relación a los años de su implementación, y por tanto, si bien es posible identificar indicadores éstos no podrán ser medidos en lo inmediato. No obstante, su identificación orientará la definición de los procesos y desarrollos necesarios para obtener la información para las mediciones, cuando sea técnicamente recomendable realizarlas.
  • Fuentes de información. Una vez identificado los ámbitos en los que se deben elaborar indicadores, es necesario identificar los requerimientos en relación a la obtención de información para efectuar las mediciones. Estos requerimientos podrían referirse a:
    • Sistemas de Información, lo que implica utilizar la información disponible, perfeccionar los procedimientos de recolección de información existentes o diseñar nuevos procedimientos de recolección de información.
    • Instrumentos de Medición de resultados finales (b), por ejemplo en el caso de educación se requiere diseñar o rediseñar instrumentos de medición de calidad de la educación, mientras que el caso de programas de fomento deportivo se requiere el diseño de instrumentos que midan la existencia de destrezas y habilidades deportivas.
    • Estudios (c), lo que significa efectuar estudios de tipo cuantitativo y/o cualitativo, los que a su vez podrían ser muestrales, universales, etc., o eventualmente evaluaciones de aspectos específicos del programa. La fuente de información señalada en a) ocurre cuando la información requerida para las mediciones constituye información que, razonablemente, debe formar parte de los procesos regulares de gestión de los programas o iniciativas, y por tanto obtenerse a través de instrumentos de recolección de información que formen parte de las actividades del programa, ya sea a nivel censal o muestral, recogidos como estadísticas del programa, a través de encuestas, pautas de observación, etc., dependiendo del aspecto a medir. En estos casos las fuentes de obtención de información son identificables, aunque no estén disponibles, y por tanto deben ser diseñadas o rediseñadas con el objeto de obtener las mediciones. La periodicidad de las mediciones en estos casos pueden tener una mayor frecuencia (anual, semestral, trimestral, etc.). Por otro lado, b) y c) ocurren cuando el ámbito de la medición es más complejo, requiriéndose por lo tanto de procesos también complejos y costosos de recolección y procesamiento de la información a través de la aplicación de metodologías específicas, para lo cual deben efectuarse estudios o evaluaciones. Si este es el caso quizás las mediciones no podrán obtenerse a través de procesos regulares de obtención de información, afectando también la periodicidad de medición de los indicadores. En estos casos es altamente recomendable identificar el o los momentos más oportunos para efectuar las mediciones, atendiendo a lo señalado anteriormente en el punto de temporalidad.
  • Teniendo en consideración los elementos anteriores, la elaboración de indicadores debería permitir disponer de indicadores factibles de medir, en momentos adecuados al desarrollo del programa y por tanto de los beneficios esperados de él, y con una periodicidad que equilibre adecuadamente las necesidades de información con los recursos (técnicos y financieros).
  • Finalmente, en situaciones quizás excepcionales, pudiera ocurrir que no exista una metodología que mida razonablemente los efectos de un programa o componente, o bien esta sea lo suficientemente costosa de manera que no sea recomendable su utilización en comparación con el monto del programa y/o los vacíos de información que pretende llenar (los beneficios de obtenerla).
  • De esta forma, una adecuada presentación de indicadores deberá contener el nombre del indicador, su algoritmo de cálculo identificando claramente la unidad de medida, la periodicidad de la medición y una identificación de la fuente de información.

4. Ejemplo de formato a utilizar para la formulación del sistema de indicadores de control de gestión

Cédula del Indicador

Parte I

Forma 4

Parte II Series de Tiempo que aplican al indicador

Forma 3

Parte III Definición del Indicador

Forma 2

En el caso de una formula, se debe definir una cédula de indicador para cada insumo.

Parte IV Parámetros de Control del Indicador

Forma 1

Presentación en formato «Prezi»

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Entre la tormenta de ideas y el pensamiento no convencional

El análisis de temas rutinarios (operacionales o tácticos), los no rutinarios y los estratégicos, necesitan el trabajo en equipo y la búsqueda del consenso. Hasta fecha reciente el enfoque por excelencia aplicado ha sido el llamado “tormenta de ideas”. En la actualidad ese enfoque no es el más adecuado para animar sesiones de carácter estratégico donde la crítica y la creatividad pasan a ser condiciones necesarias en el proceso, cuando es así el «pensamiento no convencional» es el método a utilizar.

Lo rutinario, lo no rutinario y lo estratégico

Los comunicadores han utilizado la etiqueta “sala situacional” de manera intensa y extensa sin darse cuenta que comprende un campo de acción limitado a lo rutinario y a lo no rutinario. Hay que precisar las cosas, pues el ámbito coyuntural, de control de eventos recursivos, repetitivos y el de los inesperados cuando los procesos están fuera de control corresponden a lo “situacional”. Por el contrario, cuando en la perspectiva del llamado cuadrante del éxito, referido al aquí y ahora, como reflexión de “lo que se quiere”, incluyendo la definición de los criterios  de demarcación de “lo que se quiere”, es el dominio del sentido, de lo existencial, es sujeto de las llamadas “salas prospectivas”, es el terreno estratégico. No debe confundirse con proyecciones, con profecías, augurios, de eso se ocupan otros oficios no el nuestro: la economía.

Pensamiento prospectivo no convencional y sus sesiones en “Salas prospectivas”.

El análisis de temas rutinarios (operacionales o tácticos) y los no rutinarios (estratégicos) necesitan el trabajo en equipo y la búsqueda del consenso. Hasta fecha reciente el enfoque por excelencia aplicado ha sido el llamado “tormenta de ideas”. En la actualidad ese enfoque no es el más adecuado para animar sesiones de carácter estratégico donde la crítica y la creatividad pasan a ser condiciones necesarias en el proceso, cuando es así el “pensamiento no convencional” es el método a utilizar. Algo que el simplismo lógico encuentra fuera de su alcance, es la noción abstracta, fuera del tiempo, sobre el sentido de propósito, pues siempre lo más profundo de su análisis ni siquiera califica pues evalúa el arte del economista  a partir de si “la pegó o no” sobre el precio del dólar, o la inflación, o cualquier otra variable, cuando por definición el futuro es un albur fuera de las conjeturas refutables del presente, lo cual no impide un suerte de exploración del futuro desde el presente, en el presente, la maqueta del arquitecto no es el edificio que se construirá.

La acción humana, referida a los problemas de conducción estratégica, requiere un trabajo esencialmente grupal para el logro del consenso. Este tipo de actividades demanda sesiones donde pierde sentido el dilema de si hay mas eficacia en la generación de ideas a través del individuo o del trabajo grupal. Lo que si creemos que es relevante es el cómo abordar el proceso de generación de ideas cuando se necesita el consenso. En nuestra opinión el carácter rutinario o no rutinario del tema tratado, marca una definición sobre el enfoque a adoptar y en menor intensidad la urgencia en el logro de un resultado.

Un tema de carácter rutinario en el cual no se exige una tarea creadora, el enfoque mas adecuado es el de “Tormenta de ideas”, igualmente si se requiere urgencia en los resultados. Por el contrario un tema de naturaleza no rutinaria o estratégica necesita de una postura crítica sobre las hipótesis explicativas y suele haber menos urgencia temporal en el resultado a obtener, en este caso es mejor el uso de un enfoque centrado en el “Pensamiento no convencional”

PNC1

Ruta para la preparación de la sesión

Tema rutinario

PNC2

 

Tema no rutinario

PNC3

Características de los miembros de un equipo de trabajo

  • Comprenden bien la naturaleza del tema.
  • Son efectivos para comunicarse con otros.
  • Tienen calificación para tomar decisiones acerca de sujeto de estudio.
  • Tienen un buen entendimiento global del tema objeto de análisis.
  • Tienen habilidades para extraer información con una visión amplia.
  • Tienen una alta credibilidad y autoridad.
  • Tienen la capacidad promover ideas.
  • Poseen habilidades para documentar y presentar resultados.
  • Pueden obtener y analizar datos detallados para comunicarlos claramente a otros.

Tormenta de ideas y los desafíos rutinarios

A continuación se detalla en la presentación siguiente, los pasos y reglas para la realización de sesiones de “tormentas de ideas”:

Tormenta de ideas

El pensamiento no convencional y los temas no rutinarios

A continuación se detalla en la presentación siguiente, los pasos y características para la realización de sesiones con el enfoque “pensamiento no convencional”:

Pensamiento no convencional

Otros recursos didácticos

Nota introductoria sobre el pensamiento no convencional

Presentación de la técnica de pensamiento no convencional