Los aspectos cruciales del pensamiento estratégico empresarial – Segunda Parte

Los aspectos cruciales.

Es inevitable la necesidad de asumir un cambio de cultura organizacional, que impone un entorno dinámico, incierto y cambiante, vamos ahora a desarrollar los aspectos siguientes:

  • El nuevo escenario competitivo.
  • La política, los escenarios y las recetas.
  • El liderazgo y la visión de futuro.
  • La competitividad, los servicios y los valores.
  • Las organizaciones venezolanas y sus paradojas.
  • El nuevo escenario competitivo.

El nuevo escenario competitivo.

Las organizaciones enfrentan el reto de un nuevo escenario complejo y global que hace obsolescente cualquier estrategia de reforzamiento de fortalezas, se exige ahora capacidad de respuesta para asumir ambientes de gran incertidumbre. Los aspectos que caracterizan ese nuevo entorno son:

Primero, el fenómeno de la globalización que plantea el reto de enfrentar una realidad donde las consideraciones económicas y sociales ya no se limitan al entorno próximo de la nación, sino que – en el caso Venezuela- se desbordan cuando menos hasta los Países Andinos, del Caribe y Centroamérica.

Segundo, la transformación del modelo democrático en el mundo que conduce a una mayor participación de la sociedad civil, de las fuerzas vivas, con mayores demandas de rigor y profundidad en las proposiciones que cada grupo social, empresas, organizaciones, sindicatos e instituciones públicas se exigen mutuamente.

Tercero, la innovación tecnológica y el conocimiento han adquirido una capacidad de cambio y renovación que hacen poco manejable, desde la organización por sí misma, el caudal de información necesaria para sostener una ventaja competitiva duradera.

Cuarto, el surgimiento de dos enfoques, el de la innovación frugal y el de la anti fragilidad, de manera sucinta remite a una cultura fundada más en la creación de una capacidad de respuesta de las organizaciones a partir de la flexibilidad y de los mecanismos auto reguladores frente a la incertidumbre.

En síntesis, la realidad ha alcanzado un nivel de complejidad e incertidumbre, donde el éxito de las organizaciones está íntimamente relacionado con la capacidad de sus miembros en el logro de una visión compartida y de una estrategia competitiva que den a la empresa una flexibilidad, disposición anticipadora y capacidad de respuesta en un entorno dinámico y turbulento.

La política, los escenarios y las recetas.

Una mala apreciación del conocimiento económico llevó a pensar que el intervencionismo, el proteccionismo y la asfixia regulatoria serían unas buenas formas de contrarrestar la fuerza de las enormes transnacionales y ocurrió todo lo contrario, ello perjudicó a los pequeños, pues estos gigantes eran los únicos que podían sobrevivir al intervencionismo y al proteccionismo, la apertura de los mercados hoy en día ha fortalecido a los pequeños. Los continuos e importantes cambios que se suceden uno tras otro, hacen de la economía una disciplina que todos quieren conocer con una finalidad muy concreta: identificar cómo nos afecta, en lo personal, y cómo lo hace sobre las organizaciones, en general.

Las cambiantes organizaciones requieren un tipo de información y una metodología de análisis diferente a la derivada de las finanzas tradicionales. Su objeto de análisis ya no se circunscribe tan solo a lo rutinario (liquidez, apalancamiento, actividad y rentabilidad) sino, a lo estratégico (ventaja competitiva, alcance de categoría mundial, grado de consistencia de la visión de futuro, …). Por otra parte, la solución planteada para superar los problemas causados por la inflación y la volatilidad del tipo de cambio, al distorsionar la información contable histórica, resulta poco satisfactoria en cuanto al método utilizado como en su forma de aplicación. El asunto es crítico, pues el fenómeno de la inestabilidad y sus efectos sobre las decisiones individuales y de las organizaciones es bien complejo. Este nuevo contexto de situaciones ya no soporta un manual de ayuda rápida en el cual se aplica un coeficiente de ajuste por incertidumbre o se adopta a la ligera alguna acción. La respuesta esperada no se encuentra en textos de consulta ligera, ellos por lo común tienen una base heurística que no va más allá del anecdotario y de los relatos de cómo tal o cual organización sobrevivió a la crisis.

El liderazgo y la visión de futuro.

Nuestra tesis conduce a pensar en el liderazgo como fórmula para enfrentar el mundo que nos toca vivir, pues es responsabilidad del líder y no de las masas la formulación de la visión de futuro de una comunidad, de una organización, …

Al líder lo caracteriza una postura ética (principios, convicciones que reflejan un ideal de aspiración y de valores deseados por la comunidad) que le permite hablar, escuchar e interpretar el sentir de su gente, es creativo, entusiasta, amplio, receptivo, inteligente e inspirador. En un orden de menor importancia, también, debe ser analítico, organizado, diplomático, intuitivo y colaborador, se necesita un director de orquesta y no un general (funcionan las orientaciones, la cooperación, la participación, el consenso, no las órdenes). El perfil del liderazgo debe fundamentarse en un relato con sentido de propósito, de lo contrario estaremos en presencia de una adhesión fundada en el caudillismo y en otras formas de conducción personalista que tanto daño ha hecho en América Latina.

El éxito de un proyecto de organización sólo se alcanza cuando la visión logra la consentimiento de la gente, su apoyo, de allí la necesidad de un líder y no de un caudillo (éste basa su poder en la autoridad y su carisma).

Una visión debe ser amplia y detallada debe indicar el qué, el cómo, el cuándo, el con qué, el quién, algunos sugieren que además debe indicar el por qué, una vez más se requiere del líder y no del Mesías (que todo lo soluciona).

Todo cambio tiene costo, decir lo contrario es demagogia, en consecuencia, una visión debe ser suficientemente alentadora y positiva como para justificar el esfuerzo.

La competitividad, los servicios y los valores.

Las organizaciones están evolucionando y se anticipa que serán exitosas aquellas que logren un equilibrio entre la formación de sus recursos humanos, la asistencia externa y sus líderes en un “proyecto” con visión compartida. Es una trasformación hacia la función servicios y hacia un crecimiento más horizontal que vertical. Hay señales de que la empresa del futuro tendrá cada vez más una disposición hacia la función social como responsabilidad voluntaria y que el afán de lucro sea más bien el resultado de haber agregado valor para la comunidad; rara mutación de la organización social donde unas se privatizan y otras se hacen más públicas en cuanto a su función primordial. La dimensión social es en cierta manera resultado del conocimiento que poseen ahora las comunidades de la acción empresarial, y también, de la necesidad que tienen las organizaciones de reforzar al sistema de mercado y los valores de la democracia que son hoy en día su medio de acción por excelencia.

Otra característica de la empresa moderna es la identificación de la naturaleza ética de su actividad, entendiendo por ello a los valores públicamente reconocidos y compartidos por los miembros de la organización, aceptados por todos y donde se tiene una idea clara de las ventajas que representan su adopción para los participantes y la comunidad.

 


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Los aspectos cruciales del pensamiento estratégico empresarial – Primera Parte

Los aspectos cruciales

Nos vamos a referir al cambio de cultura en la gestión de empresas que impone un entorno dinámico, incierto y cambiante, es crucial incorporar esas características si se quiere sobrevivir a los retos que impone el nuevo contexto mundial.

Los temas que abordaremos son los siguientes:

  1. La competencia y los mercados abiertos
  2. La incertidumbre y un mundo volcado hacia el futuro
  3. El trabajo en equipo, el diálogo y el discurso
  4. La microelectrónica y la gestión total
  5. Las fuerzas competitivas y el mundo virtual
  6. El nuevo escenario competitivo
  7. La política, los escenarios y las recetas
  8. El liderazgo y la visión de futuro
  9. La competitividad, los servicios y los valores
  10. Las organizaciones venezolanas y sus paradojas

En esta primera parte desarrollaremos los siguientes:

  1. La competencia y los mercados abiertos
  2. La incertidumbre y un mundo volcado hacia el futuro
  3. El trabajo en equipo, el diálogo y el discurso
  4. La microelectrónica y la gestión total
  5. Las fuerzas competitivas y el mundo virtual

La competencia y los mercados abiertos

Si algo preocupa a todos es el desconocimiento de lo que está por ocurrir. Creemos que uno de los retos que se debe asumir desde el pensamiento estratégico es habituarse a convivir con la incertidumbre.

  • El trabajo en equipo, la participación y el consenso son tópicos bien difíciles de tratar, pues el alcanzar esos propósitos no es una cuestión de aplicar mecánicamente las herramientas de la gestión de empresas, como por ejemplo, pensar que “la calidad total” es un asunto simple de que “yo lo apoyo y háganlo Uds.”. Estas filosofías requieren al más alto nivel un cambio del “cómo sienten” y “cómo piensan”, mientras eso no ocurre el papel aguantará todo y no pasará de allí. Los cambios sólo se logran cuando sus líderes toman partido. Tienen que involucrarse y comprometerse con tenacidad.
  • Los recursos no son el límite, la opción de la alta tecnología a nivel de información hace posible que una organización modesta pueda alcanzar categoría mundial si se lo propone seriamente. Es una falacia creer que lo avanzado es costoso, en tecnología de información el paradigma es otro.

La incertidumbre y un mundo volcado hacia el futuro

Está ocurriendo que lo importante es lo que no se percibe con los sentidos, lo virtual, tal vez la respuesta del porqué países con escasos recursos están en el camino deseado, es porque lo relevante no es ya la dotación de factores sino el talento, la capacidad organizacional, los conocimientos. Estamos escapando a la escasez material y podríamos ser atrapados por la escasez de lo virtual.

“El corazón tiene razones que la razón no comprende” decía Pascal, este es uno de nuestros males, nos cuesta ir a las raíces de los problemas por dos razones una por “interés propio” y otra por facilismo, en fin por prejuicios. Cautiva, en nuestro medio, el gesto, la presencia física, el verbo de quien se presenta como líder y no sus ideas, convicciones y talento. La interpretación de los fenómenos políticos y económicos está muy rodeada de pasiones y de allí los grandes errores cometidos en países con debilidad institucional.

Las ideas sufren una obsolescencia tan rápida que más vale a las organizaciones transformarse en generadoras de conocimiento aplicado que en una empresa que aplica al día siguiente una receta de un manual de consulta rápida con ideas en desuso.
La organización no escapa a estos problemas y muchas se asume al cambio cuando ya se han agotado todas las opciones y le resta una sola. No resulta extraño encontrar aquellas que exhiben en sus seminarios voluminosas misiones, ambiciosas visiones y certificaciones de calidad que provocan, cuando menos, los ácidos comentarios de un personal que desconoce tales logros de la “calidad y la planificación”.

El trabajo en equipo, el diálogo y el discurso

La historia de los logros de la humanidad confirma su relación con la relevancia que el ser humano da a la razón de su ser ante los impulsos del imperio de los deseos. El hombre no sólo persigue la materialidad, el ser humano requiere reconocimiento. Pero, ¿Cuál tipo de reconocimiento?, nos estamos refiriendo al más importante el que procede de otro igual a sí mismo y no de alguien inferior o sometido. Esta necesidad de reconocimiento y de posibilidades que se les abren al ser humano hacen cada vez más imperioso el consenso y el diálogo frente al discurso y el poder.

El acto de aprendizaje es tal vez más lento bajo el diálogo porque ante la postura opuesta de dos interlocutores, la solución se alcanza cuando surge de su encuentro una idea de orden superior y no del descarte de una de ellas. Además de un clima de participación y tolerancia, el diálogo exige creatividad. Esta última plantea un dilema complejo, pues no se la puede enseñar. La creencia de que con ciertas prácticas ya somos creativos puede conducir al engaño, el que una idea sea originada por un procedimiento “creativo” no la hace inmune a la refutación que debe seguir a todo proceso de validación sobre la resolución de problemas.

La microelectrónica y la gestión total

La microelectrónica cada vez menos costosa y el modelo de gestión orientado desde el ensayo y error hace de la educación fundada en lo “práctico” un adefesio. En las organizaciones se debe asumir y recrear un estilo y unos valores orientados hacia la generación de conocimiento y no uno que se direcciona por medio de un manual de consulta rápida. La complejidad de esta nueva realidad no se puede reducir a pocas cosas y menos cuando el uso de los computadores es cada vez más accesible a cualquier tipo de organización.

La ciencia básica comienza a tener interés directo para las organizaciones. Hay que aprovechar del hombre su talento y su capacidad para hacer uso del método científico en la resolución de los problemas. En lugar de aprender a llenar un formato que pronto puede ser sustituido por otro, es mejor dominar la racionalidad que rige su creación. El modelo de gestión japonés también nos ha liberado de las escalas de producción y de la acumulación innecesaria de inventarios de cualquier naturaleza. Lo pequeño es hermoso, ahora es posible producir bienes y servicios a muy bajo costo a volúmenes mucho más pequeños.

Los sofisticados modelos de manufactura, de logística, de finanzas que en el pasado eran coto absoluto de las grandes firmas, están a la mano de las pequeñas. El ritmo del mercado y el de la manufactura serán muy pronto uno sólo.

Las fuerzas competitivas y el mundo virtual

Las ventajas comparativas de las naciones son dadas como resultado de la dotación original de recursos naturales como los petroleros, los mineros, las buenas tierras. Su posesión constituye una oportunidad, pero mal aprovechada se transforma en una desgracia para las naciones cuando sufren la apropiación y expoliación perversa por parte de quienes la administran.

Las verdaderas ventajas competitivas son dinámicas y creadas por el talento humano, también pueden perderse.  Ya no es suficiente ser “más y mejor” , hay que ser “diferente y mejor”. El mundo se ha transformado en lo económico en una única aldea, donde el saber y la información ocupan un papel preponderante.  Las economías, las empresas, la gente logran el éxito como consecuencia de las presiones, retos y nuevas oportunidades y no de un ambiente fácil, proclive a la autocomplacencia o de unas ayudas gubernamentales o extranjeras.

El progreso deriva del cambio, no de la preocupación por la estabilidad que lo obstruye. El mundo está desapareciendo como entidad física y estamos adentrándonos en el reino de lo virtual, de lo inmaterial, que cada día toman más valor.

Todo proceso estratégico supone la obtención de una ventaja competitiva. Ella debe alcanzarse cuanto más rápido mejor y debe prolongarse por el mayor tiempo posible. Una ventaja competitiva se logra a través de un mayor grado de satisfacción de necesidades del consumidor o usuario final, superior al que pueda proporcionar la competencia.

La base micro-económica del pensamiento estratégico es lo que se denomina “análisis conjetural”, que consiste en el cómo anticipar el patrón de reacción de los diferentes actores (aliados, socios, rivales, clientes y proveedores), existentes y potenciales, ante las posibles opciones estratégicas de una organización. En el fondo mientras el hombre no se libere del principio de la escasez material, lo económico y su conocimiento serán esenciales. Siempre que exista un “costo de oportunidad”, la esfera económica será importante.


Archivo de audio sobre el tema.

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