Los aspectos cruciales del pensamiento estratégico empresarial – Segunda Parte

Los aspectos cruciales.

Es inevitable la necesidad de asumir un cambio de cultura organizacional, que impone un entorno dinámico, incierto y cambiante, vamos ahora a desarrollar los aspectos siguientes:

  • El nuevo escenario competitivo.
  • La política, los escenarios y las recetas.
  • El liderazgo y la visión de futuro.
  • La competitividad, los servicios y los valores.
  • Las organizaciones venezolanas y sus paradojas.
  • El nuevo escenario competitivo.

El nuevo escenario competitivo.

Las organizaciones enfrentan el reto de un nuevo escenario complejo y global que hace obsolescente cualquier estrategia de reforzamiento de fortalezas, se exige ahora capacidad de respuesta para asumir ambientes de gran incertidumbre. Los aspectos que caracterizan ese nuevo entorno son:

Primero, el fenómeno de la globalización que plantea el reto de enfrentar una realidad donde las consideraciones económicas y sociales ya no se limitan al entorno próximo de la nación, sino que – en el caso Venezuela- se desbordan cuando menos hasta los Países Andinos, del Caribe y Centroamérica.

Segundo, la transformación del modelo democrático en el mundo que conduce a una mayor participación de la sociedad civil, de las fuerzas vivas, con mayores demandas de rigor y profundidad en las proposiciones que cada grupo social, empresas, organizaciones, sindicatos e instituciones públicas se exigen mutuamente.

Tercero, la innovación tecnológica y el conocimiento han adquirido una capacidad de cambio y renovación que hacen poco manejable, desde una organización por si misma, el caudal de información necesaria para sostener una ventaja competitiva duradera.

Cuarto, el surgimiento de dos enfoques, el de la innovación frugal y el de la anti fragilidad, de manera sucinta remite a una cultura fundada más en la creación de una capacidad de respuesta de las organizaciones a partir de la flexibilidad y de los mecanismos auto reguladores frente a la incertidumbre.

En síntesis, la realidad ha alcanzado un nivel de complejidad e incertidumbre, donde el éxito de las organizaciones está íntimamente relacionado con la capacidad de sus miembros en el logro de una visión compartida y de una estrategia competitiva que den a la empresa una flexibilidad, disposición anticipadora y capacidad de respuesta en un entorno dinámico y turbulento.

La política, los escenarios y las recetas.

Una mala apreciación del conocimiento económico llevó a pensar que el intervencionismo, el proteccionismo y la asfixia regulatoria serían unas buena formas de contrarrestar la fuerza arrolladora de los gigantes transnacionales y ocurrió todo lo contrario, ello perjudicó a los pequeños, pues los gigantes eran los únicos que podían sobrevivir al intervencionismo y el proteccionismo, la apertura de los mercados hoy en día ha fortalecido a los pequeños. Los continuos e importantes cambios que se suceden uno tras otro, hacen de la economía una disciplina que todos quieren conocer con una finalidad muy concreta: identificar cómo nos afecta, en lo personal, y cómo lo hace sobre las organizaciones, en general.

Las cambiantes organizaciones requieren un tipo de información y una metodología de análisis diferente a la derivada de las finanzas tradicionales. Su objeto de análisis ya no se circunscribe tan solo a lo rutinario (liquidez, apalancamiento, actividad y rentabilidad) sino, además, a lo estratégico (ventaja competitiva, alcance de categoría mundial, grado de consistencia de la visión de futuro, …). Por otra parte, la solución planteada para superar los problemas causados por la inflación y la volatilidad del tipo de cambio, al distorsionar la información contable histórica, resulta poco satisfactoria en cuanto al método utilizado como en su forma de aplicación. El asunto es bien delicado, pues el fenómeno de la inestabilidad y sus efectos sobre las decisiones individuales y de las organizaciones es bien complejo. Este nuevo contexto de situaciones ya no soporta una receta donde se aplica un coeficiente de ajuste por incertidumbre o se adopta, a la ligera, alguna acción. La respuesta esperada no se encuentra en textos de consulta rápida, ellos por lo común tienen una base científica que no va más allá del anecdotario y de los relatos de cómo tal o cual organización sobrevivió a la crisis.

El liderazgo y la visión de futuro.

Resulta obvio que nuestra conversación nos conduce a pensar en el liderazgo como fórmula para enfrentar el mundo que nos toca vivir, pues es responsabilidad del líder y no de las masas la formulación de la visión de futuro de una comunidad, de una organización, …

Al líder lo caracteriza una postura ética (principios, convicciones que reflejan un ideal de aspiración y de valores deseados por la comunidad) que le permite hablar, escuchar e interpretar el sentir de su gente, es creativo, entusiasta, amplio, receptivo, inteligente e inspirador. En un orden de menor importancia, también, debe ser analítico, organizado, diplomático, intuitivo y colaborador, se necesita un director de orquesta y no un general (funcionan las orientaciones, la cooperación, la participación, el consenso, no las órdenes).

El éxito de un proyecto de organización sólo se alcanza cuando la visión logra la adhesión de la gente, su apoyo, de allí la necesidad de un líder y no de un caudillo (éste basa su poder en la autoridad y su carisma).

Una visión debe ser amplia y detallada debe indicar el qué, el cómo, el cuándo, el con qué, el quién, algunos sugieren que además debe indicar el por qué, una vez más se requiere del líder y no del Mesías (que todo lo soluciona).

Todo cambio tiene costo, decir lo contrario es demagogia, en consecuencia, una visión debe ser suficientemente alentadora y positiva como para justificar el esfuerzo.

La competitividad, los servicios y los valores.

Las organizaciones están evolucionando de una manera tal que se anticipa que serán exitosas aquellas que logren un equilibrio entre la formación de sus recursos humanos, la asistencia externa y sus líderes en un “proyecto” con visión compartida. Es una trasformación hacia la función servicios y hacia un crecimiento más horizontal que vertical. Hay señales de que la empresa del futuro tendrá cada vez más una disposición hacia la función social y que el afán de lucro sea más bien el resultado de haber agregado valor para la comunidad; rara mutación de la organización social donde unas se privatizan y otras se hacen más públicas en cuanto a su función primordial. La dimensión social es en cierta manera resultado del conocimiento que poseen ahora las comunidades de la acción empresarial, y también, de la necesidad que tienen las organizaciones de reforzar al sistema de mercado y los valores de la democracia que son hoy en día su medio de acción por excelencia.

Otra característica de la empresa moderna es la identificación de la naturaleza ética de su actividad, entendiendo por ello a los valores públicamente reconocidos y compartidos por los miembros de la organización, aceptados por todos y donde se tiene una idea clara de las ventajas que representan su adopción para los participantes y la comunidad.

Las organizaciones venezolanas y sus paradojas.

Por la cantidad y calidad de seminarios, conferencias, eventos internacionales podríamos concluir que las organizaciones venezolanas no tienen nada que envidiar a las de países industrializados. Los estudios revelan que los dirigentes empresariales poseen las mismas inquietudes y comparten la misma visión de sus homólogos de otras latitudes, lo que muestra que si quieren. Pero, cuando se observa lo dedicado a la formación de recursos humanos y su participación activa en los procesos de transformación organizacional, ocurre lo contrario: no se involucran, no cambian, o les cuesta mucho.

 


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Categorías:Gerencia, Pensamiento Estratégico, Prospectiva y Previsión

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