Manual sobre Desarrollo del Modelo Teórico Conceptual de un Sistema de Indicadores de Gestión
“SOBRE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y EL CONTROL DE GESTIÓN: LA METODOLOGÍA DEL MARCO ORDENADOR DINÁMICO (MODI)”
Francisco J Contreras M
Maracay, 08 de junio de 2005
DEL BALANCED SCORECARD (BSC) AL MARCO ORDENADOR DINÁMICO
RESUMEN
«Del Balanced Scorecard (BSC) al Marco Ordenador Dinámico (MODI)» expone una evaluación crítica y propone una adaptación del BSC para su implementación efectiva en el sector público y en organizaciones sin fines de lucro. Mediante un análisis detallado, se exponen las limitaciones del BSC (Kaplan & Norton, 2010)[1] en contextos ajenos al ámbito de la economía privada y se introduce el MODI como solución. La sostenibilidad financiera, mejora de los procesos y valoración la valoración del talento humano son los fundamentos de esta iniciativa. Este sistema alienta la innovación y la competitividad, integrando la eficiencia con el desarrollo personal. Persigue la alineación de los entes públicos (EP) y las organizaciones sin fines de lucro (OSFL) con los deseos de una comunidad de usuarios, bajo principios de eficiencia, efectividad y claridad. Al modificar y ampliar la perspectiva del BSC tradicional, el MODI se erige en un modelo versátil y renovador, capaz de guiar a los EP y OSFL en la consecución de sus metas en un contexto caracterizado por la complejidad y el cambio constante.
ANTECEDENTES
Hoy en día, son diversas los EP[2] y OSFL, que muestran disposición de emplear el BSC. Los entes públicos (EP) y las organizaciones sin fines de lucro (OSFL) están incorporando estrategias de gestión caracterizadas por su eficacia en el ámbito empresarial. Esta adopción tiene como meta principal optimizar sus operaciones, apuntando hacia la prestación de servicios de mayor calidad. Este enfoque busca alcanzar niveles superiores de eficiencia y efectividad en sus procesos y resultados, mediante un cambio en sus métodos tradicionales de gestión. En este documento expresaremos cómo el modelo del BSC, basado en las cuatro perspectivas, requiere modificaciones para ser aplicado en ese tipo de organizaciones. Con el fin de lograr dichos ajustes, analizaremos el rol de las partes interesadas y la comunidad de usuarios en las actividades gubernamentales. En vista de que las modificaciones estructurales que proponemos son bastante diferentes a las del BSC, hemos optado por denominar al modelo resultante «Marco Ordenador Dinámico» (MODI).
Si bien la adopción de prácticas de control de gestión del sector privado, como el BSC, representa una tendencia positiva en los EP y OSFL, es necesario adaptar este modelo para ajustarlo a las características específicas de estas entidades.
Según John M. Bryson (Bryson, 2005)[3], los EP y las OSFL enfrentan entornos inciertos en interconexión, requiriendo cuatro respuestas esenciales. Primero, deben pensar, actuar y aprender con una orientación estratégica clara. Segundo, es crucial convertir el conocimiento en estrategias efectivas. Tercero, necesitan establecer bases sólidas para su implementación. Finalmente, es vital formar coaliciones robustas que respalden y protejan estas estrategias.
El modelo MODI se presenta como una herramienta útil para que los EP y las OSFL puedan afrontar los desafíos de este nuevo contexto, mejorando su eficiencia y efectividad en la prestación de servicios a la sociedad.
El BSC es un instrumento que facilita la puesta en marcha de la estrategia organizacional, a través de la comunicación eficaz y el alineamiento estratégico en toda la organización. Este enfoque contribuye con la elaboración y aplicación de herramientas innovadoras para la toma de decisiones. Es la forma de asegurar una gestión cohesiva y orientada hacia el cumplimiento de los objetivos institucionales. El BSC trasciende la simple medición de indicadores económicos, ya que integra una perspectiva holística de la estrategia empresarial. Se basa en cuatro pilares fundamentales: el desempeño financiero, la satisfacción del cliente, la eficiencia de los procesos internos, y el fomento del aprendizaje y la innovación. Los elementos se vinculan por relaciones de causa y efecto o de conectividad. El avance en un área puede promover progresos en otras, lo que permite una gestión estratégica en sintonía con los objetivos de largo plazo de la organización.
La mayoría de las experiencias de acierto en aplicaciones prácticas, provienen de empresas privadas (Niven, 2003)[4]. Las corporaciones de ese sector tienen como objetivo principal el lucro para sus accionistas. Por esta razón, la perspectiva financiera domina la estructura de su BSC, subordinando las otras tres al logro del máximo beneficio. En el sector privado, el enfoque de las metas financieras desplaza a las demás perspectivas del BSC, impidiendo el desarrollo autónomo de estas últimas. Esto es en especial contradictorio cuando el aprendizaje y crecimiento, en tiempos de bifurcación tecnológica, pasan a ser consideradas innovadoras y muy importantes en el proceso gerencial del BSC.
En organizaciones no lucrativas, como ONGs, alcaldías y gobiernos locales, la implementación del BSC aún no ha alcanzado el nivel de desarrollo observado en el sector privado. Al diseñar BSC, se prioriza la experiencia y satisfacción de los usuarios del servicio como núcleo de la estrategia. El objetivo esencial es mejorar su bienestar, garantizando que las acciones tomadas representen y fomenten sus intereses y necesidades de forma eficaz. Los desacuerdos entre directivos, empleados, gobierno y comunidad suponen un gran reto en el logro, de la unidad y la eficacia de las instituciones no privadas. Esta situación dificulta que el personal directivo y los empleados se identifiquen con la estrategia, lo que impide el logro de un objetivo común para todos los miembros de la organización. Los actores involucrados en la gestión de los EP afectan el alcance de sus propósitos. En ellos, estas influencias son en especial notorias: “presiones políticas, internas y externas, opinión de la comunidad, poder de los sindicatos, compromiso de los directivos y el propio Estado” (Bastidas B., E. L., & Ripoll Feliu, V. 2003)[5]. El sector público es diferente del privado y de las OSFL. Las empresas privadas tienen como objetivo obtener beneficios, mientras que las organizaciones sin fines de lucro se rigen por principios y normas específicas. El sector público es más complejo y cambia de modo continuo.
Este trabajo propone ampliar el alcance del BSC para los entes públicos y organizaciones sin fines de lucro, incorporando a los diversos actores que afectan a su gestión, tanto de modo directo como indirecto.
Para alcanzar este objetivo, se recomienda analizar los supuestos básicos del modelo de Kaplan y Norton, centrando la atención en la estructura y filosofía que subyacen en este enfoque. Además, es necesario determinar qué aspectos del BSC en las cuatro perspectivas es factible de aplicar en las organizaciones que prestan servicios públicos, para entonces, efectuar los ajustes necesarios y también pueda ser utilizado a las entidades sin fines de lucro.
ANÁLISIS CRÍTICO Y EVOLUCIÓN DEL BALANCED
En nuestro análisis, vamos a profundizar en las categorías clave del BSC, organizando una revisión por etapas. Nos centraremos en descubrir los elementos fundamentales que forman su marco teórico. De esta manera tendremos una comprensión clara y organizada de su uso estratégico:
- Primero, analizaremos la utilidad del BSC, en tanto que sistema de medición.
- Segundo, nos centraremos en lo que consideró su desarrollo en la gestión del desempeño.
- En tercer lugar, analizaremos su progreso hasta llegar a ser un punto de referencia estratégico. Durante cada fase, resaltaremos los aspectos cruciales y nos concentraremos en ciertas premisas específicas del modelo.
A través de esta sucesión iremos formulando nuestra opción: El Marco Ordenador Dinámico (MODI).
La existencia y uso del BSC dan primacía a los indicadores financieros tradicionales sobre las otras, como la de los clientes, los procesos internos o el aprendizaje y el crecimiento.
La innovación clave de este modelo radica en su enfoque de la estrategia empresarial. Su sistema se expresa a través de cuatro dimensiones críticas, que proporcionan una visión holística y equilibrada de análisis y de gestión organizacional. La del Accionista: se concentra en la presentación óptima frente a los accionistas para obtener el éxito financiero. La del Cliente: Destaca la manera idónea de proyectarnos ante nuestros clientes. La de Procesos Internos: Examina los procesos críticos de forma de cumplir con las expectativas de accionistas y clientes. La de Crecimiento y Aprendizaje: Explora el cómo mantener y fortalecer habilidad de adaptación y mejora, esenciales para alcanzar nuestra visión.
El BSC revolucionó la gestión empresarial al equilibrar indicadores financieros y los que no lo son. Este enfoque innovador fue la clave para su adopción generalizada en el sector. Es algo que no se había logrado antes, esta integración fue el motor detrás de la popularidad del BSC en el ámbito empresarial.
A pesar de las críticas a los modelos de gestión centrados en aspectos financieros, evaluar los intangibles presenta sus propios retos. Estos se deben a la dificultad de cuantificar su valor, el cual varía según el contexto de la empresa y su estrategia global. Ellos no deben separarse de los procesos organizativos que les dan valor financiero tangible. Su correcta integración con otros activos, bajo una estrategia coherente, puede generar un valor sustancial en la empresa.
Los indicadores financieros y no financieros son dos herramientas fundamentales para la gestión empresarial.
Los indicadores financieros reflejan el desempeño a largo plazo de la empresa y funcionan como indicadores de resultado. Algunos ejemplos de indicadores financieros son:
- Rentabilidad: Identifica la idoneidad de la empresa en la creación de retornos.
- Liquidez: Evalúa la capacidad de la empresa para hacer frente a sus obligaciones a corto plazo.
- Endeudamiento: Indica el nivel de deuda de la empresa.
Los indicadores no financieros ofrecen información sobre la gestión a corto plazo y ayudan a ajustar la dirección hacia los objetivos estratégicos. Algunos ejemplos de indicadores no financieros son:
- Satisfacción del cliente: Indica el nivel de satisfacción de los clientes con los productos o servicios de la empresa.
- Clima laboral: permite interpretar la satisfacción de los empleados con su trabajo.
- Calidad del producto: Indica el nivel de calidad de los productos o servicios de la empresa.
La combinación de ambos tipos de indicadores permite a la organización tener una visión completa de su desempeño. Los indicadores financieros son importantes para evaluar la salud financiera de la empresa y tomar decisiones estratégicas a largo plazo. Los indicadores no financieros son relevantes en la evaluación de la eficiencia de la gestión a corto plazo e identificar áreas de mejora. Al utilizar ambos tipos de indicadores, la empresa soporta con evidencias sus decisiones y optimización de su rendimiento global. De esta forma, la organización centra sus esfuerzos en generar beneficios estables, que son claves en el aseguramiento de su estabilidad económica a largo plazo. Se les denomina inductores de actuación.
En la categorización de los indicadores, distinguimos entre los generales y los específicos. Los primeros se aplican de manera uniforme a varios departamentos o unidades, permitiendo comparaciones internas y externas gracias a su consistencia con estándares de la industria (Kaplan, 1996)[6].
La observación directa de las mediciones es una poderosa herramienta para evaluar el rendimiento de unas con respecto a las otras. Por otro lado, las específicas se adaptan a las necesidades de una unidad determinada, reflejando y apoyando su estrategia única. Esto contribuye a una toma de decisiones más ajustada y significativa para las circunstancias específicas de esa unidad.
El empleo de mediciones estándar en diversas unidades, así como su adaptación a otras, conlleva desafíos intrínsecos. Esta práctica puede conducir a que los directivos se enfoquen de modo único en medidas estándar al valorar el desempeño de las unidades subordinadas. Estas técnicas incentivan a los directivos a concentrarse solo en medidas estándar durante la evaluación del desempeño de las unidades dependientes. Es una práctica que desalienta el uso de indicadores especializados en los niveles medios e inferiores, lo cual obstaculiza las capacidades del BSC. Esta condición impide la comprensión adecuada de la estrategia que la organización desea implementar. Cada teoría abstracta se topa con desafíos inesperados, en especial cuando se centra en elementos fundamentales y se distancia de la intrincada realidad. Esto se debe a que los éxitos de cualquier conjunto de herramientas, teorías o enfoques se basan en la consideración de unos pocos elementos de gran impacto en un mundo no determinista.
DEL BALANCED SCORECARD (BSC) AL MARCO ORDENADOR DINÁMICO (MODI)
El BSC es una herramienta de control de gestión que ayuda a las organizaciones a traducir su visión y estrategia en objetivos tangibles y a medir su progreso hacia el logro de estos. La eficacia BSC reside en el desglose de los fines corporativos en indicadores detallados por niveles, permitiendo una gestión eficiente en todos los escalafones de la empresa.
En este enfoque, cada subunidad determina sus propios indicadores de desempeño. Estos especifican acciones necesarias y momentos de ejecución que contribuyen al logro de los objetivos. De este modo, se alinean con la visión y estrategia global de la organización.
Sin embargo, surge un desafío cuando se implementa un control jerárquico estricto. Este modelo puede entrar en conflicto con los procesos dinámicos de identificación de oportunidades y amenazas. La validación continua de la estrategia en acción es crucial para su éxito.
Existe el riesgo de introducir una rigidez mecanicista en la implementación del sistema. Esa inflexibilidad puede erosionar el enfoque iterativo y dinámico que caracteriza al liderazgo y la gestión estratégica, disminuyendo su eficiencia y habilidad para adaptarse
El BSC transforma planes y visiones en metas precisas, lo que requiere su asimilación en la cultura corporativa. La intención es que cada miembro, desde los puestos iniciales hasta los ejecutivos, comprenda y se alinee de manera uniforme con las directrices marcadas por el liderazgo.
Alinear las acciones individuales con un plan es un gran desafío. La complejidad para alcanzar el desempeño exigido por el BSC en las distintas perspectivas, determinan cuánto esfuerzo requiere el cumplimiento de los objetivos.
Cada indicador, al representar un área de importancia crítica, demanda un compromiso y comprensión exhaustiva de la organización para su éxito. La consecución de todos o ninguno de estos indicadores implica una dedicación integral por parte de la entidad.
Lograr metas desafiantes exige alicientes efectivos. Kaplan y Norton enfatizan este punto al recomendar la integración de los indicadores con el sistema de incentivos de la empresa. Así, se establece un vínculo directo entre los objetivos estratégicos y el desempeño individual.
Este método, no obstante, podría tener efectos adversos bajo ciertas condiciones. Los riesgos incluyen, primero, la ambigüedad en la información proporcionada por los indicadores. Segundo, un desequilibrio entre las métricas financieras y las que no lo son. Y tercero, la desconfianza en la aplicación de estas medidas.
Recordemos este aspecto de la confianza, en el sector privado, referíamos que existe una mayor precisión en términos de las expectativas entre los miembros de la organización y los fines superiores financieros del mismo, además la influencia de los grupos de interés es mínima. En contraste, dentro de los EP y las OSFL, la convergencia entre los intereses de la entidad y los de sus miembros resulta menos clara. Esta situación, combinada con el poder discrecional de los funcionarios públicos y la influencia de partes interesadas, crea un escenario propicio de ejercicio arbitrario del poder en los EP. Este entorno es un incentivo para que los intereses individuales predominen sobre las metas de la organización.
Los actores involucrados en la gestión de gobierno afectan el alcance de sus propósitos. En los entes públicos, estas influencias son en especial evidentes: presiones políticas, internas y externas, opinión de la comunidad, poder de los sindicatos, compromiso de los directivos y el propio Estado.
La alineación estratégica alienta la transformación organizacional. Al brindar dirección, fomentar la colaboración, motivar al personal y optimizar la gestión del cambio, crea un entorno propicio para el éxito de la transformación y el logro de los objetivos de la empresa.
La definición del enfoque estratégico en una organización, tal como se establece en el BSC, involucra la creación de una serie de hipótesis. Se crean vínculos de causalidad o conexión que permiten monitorear las variables clave para evaluar el rendimiento. Esta estrategia dirige a la organización hacia su visión, creando una secuencia que vincula indicadores con los resultados esperados, según las cuatro perspectivas del BSC.
Un mapa estratégico muestra cómo se relacionan las hipótesis, las medidas de rendimiento y los objetivos a través de diferentes perspectivas. Es una guía clara y lógica en todos los niveles organizativos, delineando la secuencia de pasos para alcanzar la visión estratégica, según Kaplan y Norton (2010)[7]. Cada indicador seleccionado forma parte integral de la secuencia de relaciones de causales, o de conexiones jerárquicas. Son las que vinculan los resultados aspirados con los factores impulsores de la actuación necesarios para lograr esas metas. Este es el sistema de alineación estratégica.
La hipótesis de causalidad es una herramienta útil en la planificación y el logro de los objetivos. Establece que la acción A conduce al resultado B. Si bien esta relación puede ser útil para aproximarse a objetivos finales, es importante entenderla como una condición necesaria, pero no suficiente.
¿Qué significa esto?
- Condición necesaria: La acción A debe ocurrir para que B sea posible. Sin embargo, la existencia de A no garantiza que B se concrete.
- Condición no suficiente: La acción A por sí sola no asegura el logro de B. Otros factores también influyen en el resultado final.
La probabilidad de que B ocurra depende de:
- La eficacia de la acción A: La acción debe ser adecuada al logro del resultado deseado.
- Las condiciones contextuales: Deben existir las condiciones favorables para que la acción A tenga éxito.
- El azar: Los factores impredecibles pueden alterar los resultados esperados. Incluso si una empresa ofrece valor y calidad superiores a sus clientes, eso no garantiza su lealtad ni asegura rendimientos elevados.
En otras palabras, aunque los usuarios se sientan satisfechos y mantengan fidelidad, no significa que siempre serán rentables. Pero no habrá lealtad y altos rendimientos sin entrega de valor. En última instancia, podría acontecer que el criterio de valor de la organización no es el mismo del percibido por el cliente, en cuyo caso el problema no es de validez de la hipótesis causa – efecto sino de las premisas del dispositivo estratégico.
Entendemos que la relación entre las medidas de las cuatro perspectivas se orienta en la dirección de la consecución de objetivos, más que a la causalidad directa. Esto implica que la selección de un medio específico para lograr un propósito es solo una entre varias opciones disponibles, cada una con potenciales resultados diversos. En esencia, el BSC presenta una visión orientada a objetivos y recursos, descartando una interpretación causal estricta. De este modo podríamos superar la crítica hecha al BSC en términos de enfoque simplista y lineal. El éxito de una organización, según BSC, depende de cumplir con todos sus objetivos, lo que implica una estrategia integral más que solo equilibrar indicadores.
Las cuatro perspectivas del BSC se dividen en dos categorías esenciales. La primera, centrada en los resultados finales de la estrategia, incluye la financiera y la de clientes. La segunda, orientada a los determinantes del éxito estratégico, comprende las internas, las de aprendizaje y las de crecimiento.
La discusión sobre las hipótesis de causa y efecto, incluso cuando no se validan, no implica su inutilidad. Existen beneficios significativos en el uso de esas relaciones y en el aprendizaje sobre el direccionamiento de una estrategia viable. Sin comprender estas conexiones, evaluar la adecuación del dispositivo actual en el contexto vigente se vuelve mucho más complejo. En la práctica de los negocios, lo que prevalece en la secuencia causa – efecto, es el encadenamiento de los procedimientos, así la formulación de sistemas de indicadores se apoya más en la tríada “producto – procesos – resultados” que en verdaderas secuencias causa – efecto.
El BSC emerge en los debates por su eficacia como herramienta gestión. No se limita a la creación de valor, sino que potencia la implementación de sus logros. La medición es un componente fundamental para el éxito de la planificación estratégica. Permite transformar estrategias en acciones tangibles y medibles, a través de un proceso de retroalimentación constante. El sistema desempeña un papel crucial en validar las hipótesis detrás de la estrategia seleccionada, e incluso, para modificarlas, manteniendo el mismo camino a seguir.
No se debe olvidar que el BSC es un componente del subsistema de control de gestión, que también se enmarca en uno más amplio, junto con la exploración del futuro (prospectiva), el entorno y el dispositivo estratégico compartido.
Estos elementos forman un ciclo integral de gestión y deben ofrecer información detallada sobre variaciones en el entorno, tales como cambios en finanzas, mercados, procesos e innovación tecnológica. Esta información capacita a los gerentes para discernir oportunidades y amenazas, lo cual permite la evaluación de la posición competitiva de la empresa con respecto a sus competidores.
En contextos distintos, los directivos pueden valorar la pertinencia de los supuestos que fundamentan la gestión vigente. Este análisis fomenta el desarrollo de nuevas estrategias. Estas deberían adaptarse bien en entornos inciertos.
El funcionamiento óptimo del BSC estimula el aprendizaje en la organización y potencia tanto el conocimiento individual como el grupal. Esto se logra al facilitar el intercambio de experiencias y observaciones vinculadas con la estrategia entre todos los integrantes de la empresa. Cuando la organización cultiva esta habilidad, la formulación de estrategias emergentes puede surgir incluso desde los niveles más bajos. Es una dinámica que mejora la capacidad de la empresa para adaptarse con rapidez a cambios en su entorno.
El BSC no implica una vigilancia constante sobre el comportamiento de los competidores ni de los avances tecnológicos. El BSC no aborda la creación de dispositivos para anticipar escenarios en entornos de incertidumbre, los cuales podrían alterar la estrategia seleccionada. Otras herramientas prospectivas asumen esta tarea. Una vez más, no olvidemos que El BSC se creó con la finalidad de facilitar la implementación estratégica, pero no fue diseñado para detectar, de forma automática, los cambios en el entorno empresarial.
La adaptabilidad del BSC es clave en el desarrollo de una estrategia eficaz. Permite ajustarla a las necesidades específicas, aumentar su impacto y éxito, y fortalecer su capacidad de respuesta ante los cambios del entorno.
FACTORES CLAVE DE ÉXITO (FCE) COMO FUENTE DE VALOR SOCIAL
Los Factores Clave de Éxito (FCE) representan las habilidades específicas que una organización debe dominar. Son aquellas que le garantizan una ventaja competitiva duradera y superar la rentabilidad promedio del sector.
Los FCE se caracterizan por:
- Especificidad: Se centran en habilidades concretas y relevantes para el éxito de la organización.
- Excelencia: Exigen un manejo excepcional de diferenciación de la empresa de sus competidores.
- Durabilidad: Permiten el logro de una ventaja competitiva a largo plazo.
En general, la competitividad de una organización se fundamenta en no más de cinco FCE, los cuales se definen por tareas críticas que deben ejecutarse de manera eficiente. Estos factores son cruciales para determinar la posición competitiva de la empresa, descubrir áreas de mejora y prever posibles desafíos del entorno.
En entidades públicas, las normativas tienen un significado sustancial y dirigen la orientación social. Los temas estratégicos —equivalentes a los objetivos generales en otras organizaciones— cumplen el papel de FCE. En el sector público, la subordinación hacia instancias superiores y al plan estratégico del país imponen límites al seguimiento de variables con propósitos competitivos de las entidades públicas. El monitoreo está sujeto a los lineamientos superiores, y a los temas estratégicos derivados de ellos. En todo caso son subsidiarios de la función social asignada y de la influencia de las partes interesadas.
Antes, destacamos que en la práctica empresarial predomina un enfoque centrado en procesos, productos e impactos, en lugar de meras hipótesis de causa y efecto. Esto subraya la importancia de identificar los FCE.
De estos factores se derivan los procesos de la organización, es decir, los procedimientos clave controlados desde la perspectiva interna del BSC. Sin embargo, una vez que se definen, estas actividades tienden a desconectarse del entorno externo. Su propósito principal es cumplir con los objetivos orientados hacia los clientes y accionistas.
En el despliegue del BSC, es pertinente destacar tres aspectos: la interconexión entre perspectivas, la selección y cantidad óptima de indicadores, y los desafíos asociados con la resistencia al cambio.
Dentro del ámbito de los sistemas, las interacciones dominantes pueden demostrar precedencia, revertirse o presentar variaciones en cuanto a su temporalidad. Es la evidencia de un razonamiento de naturaleza no lineal.
El número de indicadores no es una limitante técnica del BSC. Lo es en términos de la capacidad humana de manejar diversas variables a la vez. La experiencia demuestra que, durante la etapa de formulación de sistemas de gestión, la cantidad de información recabada supera con frecuencia la necesaria. La implementación BSC a menudo exige datos no disponibles de forma interna, lo que obliga a iniciar una meticulosa recopilación. Este proceso amplifica la carga de trabajo y extiende los tiempos de ejecución, generando una visible reticencia entre los gerentes y, sobre todo, en aquellos de rangos medio e inferior.
Otro reto importante es la resistencia al cambio, en especial relevante en contextos donde informes de rendimiento y evaluación de riesgos pueden alterar las dinámicas de poder organizacional. Se observa con frecuencia que los gerentes locales crean sistemas alternativos de información para sostener su autoridad o salvaguardarse ante posibles disputas (Bastidas B., E. L., & Ripoll Feliu, V. 2003)[8].
La introducción BSC representa un desafío notable. Todo cambio, sin importar su magnitud, puede provocar resistencia, apatía y conflictividad. La transformación implica no solo la herramienta en sí, sino también en la cultura tanto individual como grupal dentro de la organización.
LAS PARTES INTERESADAS (PIS) Y SU IMPACTO EN ENTES PÚBLICOS (EP) Y ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO (OSFL)
Las partes interesadas incluyen:
Los accionistas.
Los altos directivos.
Los compradores de productos o servicios.
Los proveedores de la empresa.
Las entidades financieras que ofrecen apoyo económico.
Los inversionistas.
Los empleados y trabajadores.
Desempeñan papeles importantes y tienen influencia en la organización. A estos se suman actores como grupos políticos, la sociedad y el gobierno, cada uno con un papel vital en la dinámica organizacional.
El análisis de las partes interesadas (PIS) es clave para descifrar el comportamiento de las organizaciones modernas. Revela cómo la comprensión efectiva de estas entidades depende del análisis de intereses conflictivos entre diversos actores en los ámbitos internos y externos de la empresa. La dinámica del entorno transforma la realidad en un fenómeno de gran complejidad, con interacciones frecuentes entre la dirección y sus PIS.
Las PIS ejercen una influencia significativa en la habilidad de la organización para lograr sus objetivos de éxito. La participación y el respaldo de las PIS son fundamentales en la supervivencia organizacional. La metodología subraya la relevancia de incorporar y valorar los intereses de estos grupos al definir los objetivos estratégicos. Es debido a ello necesario destacar la capacidad de la organización para sintetizar las demandas diversas y en ocasiones opuestas de estos entes. En este contexto, el BSC se reconoce como una herramienta estratégica esencial que debe admitir la influencia de estos grupos para facilitar el logro de los objetivos.
Al aplicar el BSC en el ámbito de la gestión institucional, en especial en el sector público, es imperativo adaptar el modelo para que responda con eficacia a las peculiaridades y desafíos específicos del entorno. La metodología de las PIS ofrece una estructura conceptual que facilita la comprensión de estas modificaciones. También, la justifica los ajustes necesarios, permitiendo así la implementación efectiva del BSC en el sector público. Esta aproximación estratégica asegura la aplicabilidad del modelo, y es, además, relevante para los EP, ya que les permite alcanzar sus metas de manera más efectiva.
DESAFÍOS Y ADAPTACIONES PARA UNA IMPLEMENTACIÓN EFECTIVA DEL BSC EN LOS ENTES PÚBLICOS (EP) Y ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO (OSFL)
La puesta en práctica del BSC ha enfrentado desafíos en su ejecución, impidiendo la plena demostración de sus ventajas originales. A pesar de estos obstáculos, su valor ha tenido a en los ámbitos académicos y de negocios, consolidándolo como una contribución relevante en la gestión empresarial.
El BSC puede revelarse, en tanto, que inversión de elevado retorno social en los EP y las OSFL , en un dispositivo que permite optimizar la gestión de sus recursos, aumentar su impacto y alcanzar sus objetivos de forma eficiente y sostenible.
Las entidades del sector público (EP) y las organizaciones sin fines de lucro (OSFL) buscan estrategias más efectivas para medir su rendimiento frente a sus objetivos, que suelen estar formulados en dimensiones más allá de lo económico. Por ello, un enfoque que combine las medidas financieras y las que no lo son resultaría muy beneficioso. Se observa una tendencia en el sector público hacia una gestión del rendimiento con un énfasis mayor en lo operativo que en la estrategia. Esto se ve en la prevalencia de indicadores como costes, cantidad de servicios prestados y eficiencia temporal. Aunque tales medidas puedan indicar un uso válido de los recursos, no reflejan los objetivos de EP y OSFL, que aspiran a mejorar el bienestar comunitario. El desafío de esas instituciones radica en superar la desconexión entre las tareas estratégicas y las operativas.
En los EP surge un problema adicional debido al seguimiento y control ejercido por instancias superiores, lo cual tiende a priorizar lo administrativo sobre lo estratégico. Este enfoque se centra en verificar si los fondos se utilizan conforme a la ley de presupuesto y su ejecución.
Estos casos crean incentivos negativos. Un funcionario puede optar por utilizar todos los recursos asignados, sin tener en cuenta sus necesidades reales. Esta práctica, aunque parezca racional y eficiente a corto plazo, puede llevar a la reducción de asignaciones presupuestarias en el siguiente ejercicio fiscal si ocasiona una disminución de gastos.
Esta tensión entre la administración centrada en la eficiencia de corto plazo y la necesidad de alinearse con objetivos estratégicos más amplios destaca una disyuntiva crítica en la gestión del sector público. Mientras que la supervisión financiera es crucial para la integridad y la responsabilidad fiscal, la verdadera esencia de la administración pública yace en servir al bien común y cumplir con los objetivos a largo plazo establecidos por la política y la legislación. Esta comprensión conduce a un reenfoque de las prácticas administrativas. Por lo tanto, al evaluar la gestión de los EP, no deberíamos limitarnos a criterios económicos o de eficiencia (Moore, 1995)[9]. Es imperativo considerar también su habilidad para adherirse a los mandatos políticos y su contribución al logro de las aspiraciones colectivas de la sociedad.
El BSC fue diseñado como una herramienta avanzada para superar las barreras de sistemas de gestión tradicionales, que se enfocaban modo exclusivo en un tipo de indicador. Su propósito es amalgamar mediciones variadas que reflejen de manera integral los elementos vitales de un sistema de control de gestión. Este enfoque holístico, que armoniza las métricas operativas con la estrategia global de la empresa, constituye el núcleo del BSC. Aunque esta metodología ha demostrado ser de gran valor en las corporaciones privadas, en los EP y las OSFL los desafíos y entornos operacionales distintos requieren su adaptación específica.
La distinción fundamental entre las OSFL y privadas se manifiesta en su ámbito de acción. Las OSFL operan dentro de unos límites bien establecidos y definidos por normas legales. Mientras que las organizaciones privadas, suelen operar en entornos con mayores oportunidades de lucro.
Una distinción relevante entre los EP, las OSFL y las organizaciones privadas radica en el orden de sus procesos financieros.
¿Qué implica esta diferencia?
- Priorización de necesidades: Los EP y las OSFL se enfocan en las demandas de la sociedad, definiendo un presupuesto que las atienda, y luego busca las fuentes de financiación.
- Flexibilidad: El sector privado tiene más libertad para ajustar sus requisitos a las circunstancias financieras.
- Responsabilidad: La sostenibilidad del gasto es una obligación del sector público que se logra mediante su control fiscal, la búsqueda de la eficiencia, la equidad y la transparencia.
- Lucro: Los entes privados persiguen optimizar el uso de sus recursos para maximizar la rentabilidad.
Los gobiernos y sus entidades se ven desafiados por una compleja red de presiones internas y externas que entorpecen tanto su administración como la clarificación de sus metas. La multiplicidad de actores con intereses en juego crea un escenario de conflicto e influencia mutua. Este entorno obliga a una constante reevaluación y negociación de lo que se considera prioritario y necesario.
Además, teniendo en cuenta la orientación hacia el bien común de las OSFL, resulta claro que la perspectiva financiera, enfocada en la rentabilidad, no debe dominar en la jerarquía del BSC en su contexto.
Este análisis nos lleva a considerar cómo el diseño del BSC, fundamentado en su estructura de cuatro dimensiones, podría influir en las expectativas de las partes interesadas (PIS) de las organizaciones.
El BSC enfrenta desafíos específicos en el ámbito público, entre ellos:
- La poca atención prestada a la contribución de empleados y proveedores.
- La omisión del impacto significativo de la comunidad y las PIS en la dinámica organizacional.
- La ausencia de mecanismos efectivos para verificar el cumplimiento de la entidad con sus obligaciones a corto y largo plazo.
Niven (2003) [10] notó que diversos EP y OSFL enfrentaron retos con la estructura original del BSC, donde la perspectiva financiera se posicionaba de manera preeminente. Proponen una modificación en su arquitectura, elevando a los usuarios o beneficiarios al nivel más alto de la jerarquía. Como ejemplo, El BSC de la Municipalidad de Charlotte se distingue por una reestructuración estratégica de las cuatro perspectivas clásicas.
¿Qué significó esta reordenación?
- Enfoque centrado en la comunidad de usuarios: La Municipalidad de Charlotte reconoce que el bienestar del ciudadano es el pilar fundamental del éxito.
- Equilibrio social e individual: Se busca un balance entre la satisfacción del cliente y la salud financiera del municipio.
- La optimización de procesos: es una herramienta para lograr el bien común y el buen uso de los recursos materiales y financieros.
- Desarrollo del capital humano como base: Se reconoce la importancia de su aprendizaje y de su talento para la mejora continua.
El BSC enfrenta notables desafíos en su aplicación en los EP:
- Escasa atención a la contribución del personal:
Falta de indicadores: Cuando el BSC fija la atención en los resultados financieros y operativos, ignorando los aportes de los trabajadores y las PIS.
Desmotivación: La ausencia de incentivos del personal puede mermar la moral del equipo, incidiendo en su rendimiento.
- Valoración deficiente del impacto social:
Externalidades no medidas: El BSC tradicional no suele considerar el impacto social y ambiental de los EP.
Falta de indicadores: No se incluyen para evaluar los efectos en la comunidad y otros grupos de interés.
- Debilidad en el seguimiento de compromisos:
Mecanismos insuficientes: Los EP requieren de sistemas efectivos para medir la realización de sus obligaciones actuales y futuras.
Falta de seguimiento: Su ausencia puede afectar la credibilidad de la EP.
Superar estos desafíos es crucial para un BSC efectivo en los EP:
- Incluir indicadores: Medir la contribución del personal, el impacto social y la satisfacción de las PIS.
- Mecanismos de evaluación: Necesidad de protocolos para determinar el cumplimiento de los compromisos de la EP.
- Comunicación transparente: Informar a la colectividad sobre los resultados y el impacto de los EP.
Existe una suerte de competencia entre los organismos públicos por las reservas del tesoro, por ello es cada vez más importante, a pesar de la subordinación, disponer de mediciones sobre el grado de logro de propósitos de impacto externo que muestren en el cumplimiento de su misión[11]. Resulta esencial que las entidades públicas colaboren de modo mutuo para lograr objetivos compartidos. Además, trabajando en conjunto con una diversidad de actores sociales. En el caso de Venezuela, el Instituto de Investigaciones Agrarias debe concertar con el Ministerio de Alimentación, el de Agricultura y Tierras, con los gobiernos regionales y locales. Desde otro punto de vista podría ser importante, no como fuente fundamental de financiamiento, la capacidad de generación de recursos propios, en la medida que refleja a través de ello su efectividad económica.
La relación entre los entes públicos (EP) y las partes interesadas (PIS) presenta desafíos significativos, marcados por la complejidad y la incertidumbre. Esta situación afecta la ejecución de estrategias y se ve exacerbada por la demanda creciente de servicios públicos eficientes en un contexto de recursos limitados. Los EP se encuentran bajo una creciente presión por diversos factores::
- Las exigencias de mayor control del gasto y transparencia, además de cumplir con normativas cada vez más complejas.
- La gente desea servicios públicos de alta calidad y accesibles, y participar más en la toma de decisiones.
- Tienen que innovar y ser eficientes ante la presión de empresas privadas.
- Las reformas administrativas impactan a los EP que deben adaptarse a un entorno social y cultural en constante evolución.
- Los escándalos de corrupción y la percepción de ineficiencia han disminuido el crédito de la ciudadanía en el estado.
La diversidad de las PIS conduce a múltiples dimensiones de desempeño. Lo cual da lugar a un amplio rango de interacciones, requiriendo el mantenimiento de equilibrios precisos. Estos aspectos requieren una gestión eficaz para satisfacer las expectativas de los distintos grupos involucrados.
Por tanto, influirían en el diseño del modelo en cuestión, lo que conduce a la pregunta: quiénes constituyen esas PIS y cómo integrarlas con los objetivos estratégicos de estas organizaciones.
Los grupos principales por considerar en el ámbito público son los usuarios o beneficiarios, a menudo vistos desde la óptica del cliente. Este enfoque distingue al ciudadano como demandante del servicio público e integrante de la comunidad de usuarios. En la educación gubernamental, por ejemplo, los padres son quienes pagan, pero los estudiantes son los beneficiarios directos. Esta dualidad complica la definición de intereses y expectativas. Los EP deben ofrecer servicios que sean eficientes, de calidad y equitativos, para satisfacer las necesidades de los usuarios finales y garantizar el acceso a todos, sin importar su capacidad de pago. Por lo tanto, es esencial identificar a los diferentes tipos de usuarios, establecer indicadores de satisfacción y fomentar la participación ciudadana en la toma de decisiones y gestión de los servicios.
Es inevitable reemplazar la perspectiva del cliente, por la de la comunidad de usuarios. Bajo esta óptica, se puede analizar cómo ella percibe la gestión y la opinión específica de quienes usan de manera directa los servicios de los EP, es decir, su satisfacción como ciudadanos. Las elecciones y los consumidores envían señales que legitiman los derechos y ejercen influencia sobre los proveedores de bienes públicos.
Trabajadores, gerentes y partes interesadas en los procesos de entidades sin fines de lucro, participan en las operaciones cotidianas y, cada uno, busca el reconocimiento de sus derechos y demandas. Estas últimas pueden entrar en contradicción con los objetivos de la organización, generando conflictos.
Son relaciones que resultan muy complejas y deben ser asumidas con prudencia. Por ejemplo, los sindicatos y gremios reclaman mejoras económicas y otros beneficios, en búsqueda del bienestar de sus miembros. Sin embargo, estas demandas pueden resultar adversas a las políticas de eficiencia y ahorro promovidas por los financiadores. A lo cual se suma en nuestro medio, la existencia en los organismos públicos de una suerte de organización paralela, informal, con cuotas de poder que incide en la eficacia de los procesos gerenciales y estratégicos formales.
La cultura organizacional tiene un impacto importante sobre su personal. Con efectos en la forma de interactuar y colaborar, modelando su relación y trabajo en equipo. No se identifica con una cultura empresarial única, sino con diversas subculturas ‘funcionales’ que coexisten dentro de la misma entidad. Al final, una sobresale cuando sus valores se alinean con las prioridades estratégicas dominantes. Así, la selección de indicadores de rendimiento y el enfoque en ciertas variables se ven influenciados por los intereses personales y la jerarquía dentro de la organización, guiando la atención de otros miembros hacia áreas que benefician su posición y objetivos.
El rol de los proveedores es proporcionar los bienes y servicios necesarios para las operaciones de la institución, a cambio de pagos puntuales y pedidos consistentes. Esta dinámica implica un contrato que especifica estándares de calidad, costo y tiempo de entrega.
La alineación de las expectativas de las partes interesadas (PIS) con los objetivos de la organización surge de negociaciones con ellas. Los contratos, tanto explícitos como implícitos, establecen las aportaciones esperadas de las PIS para contribuir al logro de los objetivos fundamentales de la organización, además de las recompensas previstas por su cooperación
Las contribuciones y retribuciones que una entidad ofrece a sus Partes Interesadas se definen como «atributos de valor». Por ejemplo, la organización que brinda calidad, accesibilidad y confianza, espera a cambio de mejorar su imagen, reputación y ampliar su conocimiento.
Para impulsar la implicación de las PIS, es esencial que las organizaciones se centren en cumplir sus necesidades y expectativas con esmero. Adoptar una gestión estratégica que proporcione a los dirigentes las herramientas necesarias es crucial. Esto les permite verificar si se está estableciendo un equilibrio perfecto entre lo que esperan las partes interesadas y los beneficios que obtienen.
Al considerar el papel de los competidores (Bastidas B., E. L., & Ripoll Feliu, V. 2003)[12], es válido verlos como interesados indirectos. La influencia de los entes públicos (EP) en la dinámica de otros grupos y organizaciones es un factor importante que considerar en la elaboración de estrategias y en la ejecución de políticas públicas.
EL MARCO ORDENADOR DINÁMICO (MODI): UNA PROPUESTA PARA LA GESTIÓN ESTRATÉGICA EN ENTES PÚBLICOS (EP) Y ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO (OSFL)
El modelo de gestión debe habilitar a las entidades en la prevención de posibles conflictos entre las expectativas de sus partes interesadas y valor que satisface esas aspiraciones. La priorización de distintos objetivos refleja el poder relativo de las diversas partes interesadas. En otras palabras, ciertas coaliciones o grupos de ellas pueden ejercer mayor influencia en la definición de metas.
El éxito de los EP se vincula con tres habilidades clave de sus líderes: la gestión de la complejidad operativa, la conciliación de las necesidades de los interesados y la consecución de objetivos estratégicos definidos y alcanzables. En consecuencia:
- Navegar la complejidad operativa implica la administración eficaz de las diversas funciones, los procesos y los recursos de una organización. Incluyendo el manejo de personal, finanzas y tecnología.
- Lograr armonía entre las PIS implica valorar sus expectativas con el propósito de encontrar un equilibrio de intereses que pueden ser distintos.
- El logro de los fines estratégicos requiere metas claras, medibles, alcanzables y pertinentes. Todo en un tiempo determinado, comunicarlos y supervisar el avance hacia su logro.
En este contexto, el Marco Ordenador Dinámico (MODI) se revela como la herramienta óptima para la gestión, evaluación y seguimiento efectivo de estos objetivos.
La adopción del modelo en las organizaciones es esencial para el logro de la excelencia en la satisfacción de la comunidad. Se alcanza mediante una aportación destacada al bienestar general, la prestación de servicios de alta calidad a los usuarios y la promoción de un entorno laboral favorable para los empleados. Además, resulta esencial demostrar una gestión transparente y eficaz ante los entes de control, con especial énfasis en la administración responsable de los recursos asignados.
Los ajustes necesarios para adaptar el MODI en los EP y las OSFL se han basado en los análisis realizados en este documento, así como en las sugerencias y críticas recibidas de diversos sectores y expertos. Estas modificaciones buscan garantizar que el MODI se convierta en un modelo viable y efectivo para el sector público, asegurando así una gestión que cumpla con las expectativas de todas las partes interesadas.
1. Perspectiva de la Comunidad de Usuarios se sitúa en la cima. Esto engloba tanto a individuos como a grupos específicos dentro de la comunidad objetivo.
2. La Perspectiva de las Partes Interesadas y de la Planificación Estratégica: Facilita la identificación de intereses y el análisis de conflictos potenciales. Y, también, de la evaluación del impacto que ejerce el poder de las entidades gubernamentales superiores.
3. Perspectiva de Sostenibilidad Económica: Se centra en asegurar la sostenibilidad mediante la evaluación de eficiencia, eficacia y efectividad. Aplicada de manera universal, busca la optimización de recursos en todas las áreas.
4. Perspectiva de Mejora de Procesos: Destaca los factores decisivos para el éxito, poniendo énfasis en la adición de valor para los proveedores, la estimulación de la innovación, el fomento de la mejora continua y el desarrollo de una cultura de excelencia operativa.
5. Perspectiva de Valor Humano, de Información y Organizacional: Se orienta hacia el valor generado para el personal de la organización. Se promueve el desarrollo, la capacitación y el bienestar organizacional.
La comunidad actuará como un observador crítico. Es la garantía de que la organización cumpla con las expectativas y asuma su cometido por los servicios o productos brindados, en independencia del sector.
La responsabilidad social compartida va más allá de un sector específico. Implica la obligación conjunta de la comunidad, los financiadores y la organización de crear un impacto positivo a través de sus acciones. Esto implica el cumplimiento de la legislación vigente y la promoción de prácticas sustentables y éticas en todas las áreas.
La importancia de la comunidad de usuarios como eje central en la determinación de objetivos estratégicos para una institución se manifiesta a través de su rol de supervisión. Esto garantiza que las acciones de la organización se alineen con las expectativas de la comunidad, teniendo en cuenta que son los más afectados por cualquier nivel de servicio público ofrecido.
Con respecto al aprendizaje y crecimiento organizacional, este se fundamenta en las perspectivas de valor humano, Información e innovación, y, también, en la mejora de Procesos. Impulsan tanto la dedicación como la innovación dentro de la organización, alentando no solo la implicación y el esfuerzo de su equipo, sino también la evolución de sus estructuras y procedimientos. Busca crear entornos que promuevan tanto la innovación como la iniciativa empresarial.
La propuesta enfatiza la necesidad de establecer medidas en EP y OSFL, basadas en criterios de evaluación específicos. Se incorporan múltiples indicadores que reflejan aspectos como la excelencia, la equidad, el cuidado ambiental y la sostenibilidad.
Este enfoque, al integrar indicadores financieros y los que no lo son, facilita la satisfacción de diversas necesidades organizativas. De esta manera, se adapta a los desafíos particulares que estas entidades enfrentan en su gestión y estrategia.
En resumen, la propuesta ofrece un marco integral y flexible para evaluar y guiar el desempeño de las entidades públicas y las organizaciones sin fines de lucro, poniendo énfasis en la excelencia, la equidad y la sostenibilidad.
La realimentación estratégica permite que la organización los EP y las OSFL sea dinámica. Capaz no solo de responder a las demandas actuales, sino también de anticiparse y fomentar las transformaciones que exige la realidad.
El MODI va más allá de ser una simple herramienta de medición. Es un sistema integral que permite a las organizaciones públicas (EP) y sin fines de lucro (OSFL), gestionar su estrategia de forma eficaz. Este modelo se enfoca en fomentar la excelencia, teniendo en cuenta los intereses de todos los implicados en el entorno de la entidad. Es una propuesta de prospección el desempeño organizacional.
A lo largo de la elaboración de este constructo, el modelo experimentó una notable evolución, se transformó en un sistema completo para la dirección estratégica de EP y OSFL que abarca desde la planificación hasta la evaluación.
El MODI se fundamenta en una estrategia definida y consensuada por toda la organización. A través de un sistema de indicadores, monitorea el avance hacia los objetivos estratégicos. Al fusionar estos componentes esenciales, orienta a las organizaciones en torno a sus metas. Es así que la gestión se transforma en un proceso adaptable, en constante evolución y preparado para afrontar desafíos y oportunidades.
El uso del MODI ofrece múltiples beneficios, incluyendo el aumento de eficiencia y eficacia en la gestión, la mayor transparencia y la responsabilidad cívica. Además, promueve el fortalecimiento de la confianza ciudadana, y el estímulo a la innovación y creatividad. Todo en un enfoque integrado para impulsar el rendimiento.
La esencia del MODI se basa en una estrategia articulada. Esta necesita una definición clara y debe ser debatida y aceptada de manera colectiva. Este enfoque requiere integrar las vivencias, puntos de vista y aportaciones de todos los involucrados. Destaca por su flexibilidad, capaz de adaptarse y evolucionar ante cambios y desafíos emergentes. Esto enfatiza su carácter dinámico y su habilidad para ajustarse a nuevas circunstancias. Es un dispositivo que hace posible el seguimiento de las variables críticas del éxito y detectar los cambios inducidos por el ambiente de la organización.
La implementación del MODI debe fundamentarse en los sistemas de control de gestión, incluyendo contabilidad y presupuesto, dado que por sí mismo no garantiza las adaptaciones requeridas para su viabilidad. Esto resulta crítico en instituciones públicas caracterizadas por la rigidez normativa y un alto grado de formalismo.
CONCLUSIÓN
El artículo «Del Balanced Scorecard (BSC) al Marco Ordenador Dinámico (MODI)» presenta una transición innovadora en la gestión estratégica, del sector público y de organizaciones sin fines de lucro. La superación de las limitaciones del BSC, en contextos no lucrativos, sitúa al MODI como una opción innovadora. Se concentra en una gestión orientada hacia la comunidad de usuarios, fomenta la sostenibilidad y la mejora continua. Este enfoque se alinea con la necesidad de incorporar las expectativas de las partes interesadas, la optimización de procesos y la valoración del capital humano en la gestión pública. La propuesta de conversión hacia el MODI manifiesta un compromiso con la eficiencia, efectividad y claridad. Guía a las organizaciones a la consecución de sus metas en un entorno caracterizado por la complejidad y la constante evolución.
RECOMENDACIONES
Compromiso con las partes interesadas: La participación de todos es esencial para garantizar que el modelo sea sensible a las necesidades y expectativas de cada grupo. Involucrar a las partes interesadas en la puesta en marcha del sistema asegura que sus perspectivas y necesidades sean consideradas y abordadas. Esto aumenta la probabilidad de que el modelo sea aceptado y utilizado por todos los interesados, contribuyendo a su éxito a largo plazo. Además, esta interacción fomenta un sentido de ownership entre los participantes, lo que contribuye a la sostenibilidad del modelo a largo plazo.
Esto puede lograrse a través de reuniones, encuestas, grupos de discusión y otras herramientas de participación. La información recopilada a partir de las diferentes vías de diálogo con los actores involucrados es fundamental para su desarrollo. Y permitirá asegurar que el modelo responda de manera adecuada a las demandas y expectativas de todos los interesados.
Seguimiento Continuo y Mejora: Se resalta la necesidad de una evaluación y actualización constante del MODI, con el fin de asegurar su pertinencia y eficacia frente a los dinámicos retos y contextos del sector público.
En síntesis, la transición del BSC al MODI marca un avance decisivo en la gestión estratégica de organizaciones no lucrativas. Este cambio introduce un esquema más inclusivo y flexible, adecuado a las complejidades de la administración pública moderna. La implementación del MODI se perfila como una herramienta de fortalecimiento del bien común. Su enfoque busca mejorar la alineación entre los objetivos institucionales y las necesidades de la comunidad, a través de una gestión más transparente, eficiente y efectiva en la entrega de servicios.
Referencias bibliográficas
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Contreras M., F. J. (2010). Marco ordenador dinámico y direccionamiento estratégico: Dispositivo estratégico 2010 – 2015 CVG Alucasa. Universidad de Carabobo – FUNDACEATE.
Epstein, M. J., & Manzoni, J.-F. (Eds.). (2008). Performance measurement and management control: Measuring and rewarding performance (Vol. 18). Studies in Managerial and Financial Accounting.
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Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2010). El cuadro de mando integral: The balanced scorecard (3ra ed.). Harvard Business Press.
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Niven, P.R. (Ed.). (2012). The City of Charlotte: A Balanced Scorecard Success Story. En Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies (pp. 312-329). https://doi.org/10.1002/9781119197287.ch12.
TABLA DE CONTENIDOS
ANÁLISIS CRÍTICO Y EVOLUCIÓN DEL BALANCED SCORECARD HACIA EL MARCO ORDENADOR DINÁMICO 5
FACTORES CLAVE DE ÉXITO (FCE) COMO FUENTE DE VALOR SOCIAL 12
—A—
ANTECEDENTES:, 2
—C—
CONSIDERACIONES FINA LES, 20
CRÍTICAS A LAS ASUNC IONES BÁSICAS DEL MODELO DEL BSC:, 4
—D—
DE UN SISTEMA DE MEDICIÓN A UN SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO, 6
DEL MODELO DEL BSC A LA APLICACIÓN DEL MARCO ORDENADOR DINÁMICO (MODI), 18
—E—
EL BSC COMO SISTEMA DE MEDICIÓN, 4
—I—
INTRODUCCIÓN, 2
—L—
LA TEORÍA DE LAS PARTES INTERESADAS Y EL BSC, 12
LAS CUESTIONES A REFLEXIONAR SOBRE SU APLICACIÓN EN ORGANIZACIONES PÚBLICAS, 13
LOS ASPECTOS CRÍTICOS DEL BSC COMO SISTEMA DE CONTROL DE, 8
El Cuadro de Mando Integral es un nuevo marco o estructura creado para integrar indicadores derivados de la estrategia. Aunque sigue reteniendo los indicadores financieros de la actuación pasada, el Cuadro de Mando Integral introduce los inductores de la actuación financiera futura. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2010). El cuadro de mando integral: The balanced scorecard (3ra ed.). Harvard Business Press. (Capítulo 1 – Resumen) ↑
Una aplicación pionera de la metodología en Venezuela se realizó en el Instituto Nacional de Investigaciones Agrícolas: Contreras Márquez, F. J. & Guevara García, S. J. (2005). Diseño de un sistema de indicadores de gestión: Manual para el desarrollo teórico-conceptual del sistema de indicadores de gestión (Requerimientos, marco conceptual y teórico e instructivos del proceso). Instituto Nacional de Investigaciones Agrícolas [Proyecto Préstamo BID 1359/OC-VE– Oficina de Desarrollo Institucional (ODI)]. Sociedad de Asesores de Industria y Comercio (SAIC). Otro caso referencial es de un estudio preparado para la Empresa Pública Alucasa, S. A.: Contreras M., F. J. (2010). Marco ordenador dinámico y direccionamiento estratégico: Dispositivo estratégico 2010 – 2015 CVG Alucasa. Universidad de Carabobo – FUNDACEATE. ↑
“The environments in which public and nonprofit organizations operate have become not only increasingly uncertain in recent years but also more tightly interconnected; thus, changes anywhere in the system reverberate unpredictably—and often chaotically and dangerously—throughout the society. This increased uncertainty and interconnectedness requires a fourfold response from public and nonprofit organizations (and from communities). First, these organizations must think, act, and learn strategically as never before. Second, they must translate their insights into effective strategies to cope with their changed circumstances. Third, they must develop the rationales necessary to lay the groundwork for the adoption and implementation of their strategies. And fourth, they must build coalitions that are large enough and strong enough to adopt desirable strategies and protect them during implementation.” (Part One). Bryson, J. M. (2018). Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations: A Guide to Strengthening and Sustaining Organizational Achievement. Jossey-Bass. ↑
“The Balanced Scorecard as it was originally conceived with the for – profit world in mind. As private – sector firms around the world began to harness the power of the Balanced Scorecard, public and nonprofit agencies, in their own quest to improve results, turned to the Scorecard with intrigue. Curiosity soon led to actual use as early adopters discovered that with some modifications, the Balanced Scorecard readily adapted to their circumstances and provided swift and tangible benefits.” P 25. Niven, P. R. (2003). Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies. John Wiley & Sons. ↑
Bastidas B., E. L., & Ripoll Feliu, V. (2003). Una aproximación a las implicaciones del Cuadro de Mando Integral en las organizaciones del sector público. Compendium, (23), diciembre de 2003. ↑
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). Translating strategy into action. Harvard Business School Press. (passim) ↑
“Un cuadro de mando adecuadamente construido debe contar la historia de la estrategia de la unidad de negocio a través de una secuencia de relaciones de causa-efecto. El sistema de indicadores debe hacer que las relaciones (hipótesis) entre los objetivos (e indicadores) en las diversas perspectivas sean explícitas a fin de que puedan ser gestionadas y convalidadas.” (Capítulo 7). Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2010). El cuadro de mando integral: The balanced scorecard (3ra ed.). Harvard Business Press. ↑
Bastidas B., E. L., & Ripoll Feliu, V. (2003). Una aproximación a las implicaciones del Cuadro de Mando Integral en las organizaciones del sector público. Compendium, (23), diciembre de 2003. (P 32) ↑
“Indeed, it is the explicit recognition of the power of politics to establish normatively compelling collective purposes that makes legislative and political mandates central to traditional conceptions of public administration. Those legislative mandates properly guide public sector production specifically because they define collective aspirations. The collective aspirations, in turn, establish a presumption of public value as strong as the presumption of private value created by market mechanisms-at least if they can be achieved within the terms of the mandate. So, we should evaluate the efforts of public sector managers not in the economic marketplace of individual consumers but in the political marketplace of citizens and the collective decisions of representative democratic institutions. (PP 30-31)”. Moore, M. H. (1995). Creating Public Value: Strategic Management in Government. Harvard University Press. ↑
Niven, P. R. (2003). Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies. John Wiley & Sons. (P 312) ↑
“For sustainability, the goal is to simultaneously achieve excellence in both social and financial performance. Measuring and managing this paradox creates significantly more challenges. First, it is often unclear how to make the tradeoffs. Second, it is often unclear how the stakeholders will respond to managerial actions. Third, both corporate and societal priorities often change. And fourth, the costs of implementing sustainability constantly changes. So, the result is that the standard implementation approaches often fail.” (P 11). Epstein, M. J., & Manzoni, J.-F. (Eds.). (2008). Performance measurement and management control: Measuring and rewarding performance (Vol. 18). Studies in Managerial and Financial Accounting. ↑
Bastidas B., E. L., & Ripoll Feliu, V. (2003). Una aproximación a las implicaciones del Cuadro de Mando Integral en las organizaciones del sector público. Compendium, (23), diciembre de 2003. (P 36) ↑
